Разработка предложения по совершенствованию системы инновационного менеджмента в ОАО "Мегафон"

Глобализация способствует формированию единого общемирового рынка товаров, капитала и труда. Поэтому положение любой страны в геополитической конкуренции в XXI в. будут определять образовательный уровень и здоровье нации, возможности развития информационной среды и ключевых производственно-технологических систем новейшего технологического уклада, а также способность хозяйственного механизма генерировать высокую инновационную активность.

Опыт развитых стран подтверждает, что малый и средний бизнес эффективно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Ведь рынок живет нововведениями, и инновационное ускорение является основой его устойчивого развития. Зарубежные фирмы, учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на изготовление новой продукции осторожно. Анализ обновляемости продукции крупными американскими фирмами показывает, что 70% ее новых видов – модификации, 20 – небольшие инновации и только 10% – новая продукция, которую прежде никто не выпускал.

 

2 Место SWOT-анализа в ОАО «Мегафон»

1. Организационно-правовая характеристика ОАО «Мегафон»

 

 

Обобщая все, следует перейти непосредственно от положительных веяний фирмы и значительных результатов к наиболее точному анализу, чтобы обосновать все верно принятые фирмой решения, а также и найти некоторые недостатки в структуре фирмы и её экономической и управленческой организации, чтобы сделать выводы, а затем и конкретные предложения по решению имеющихся проблем.

Для того чтобы начать рассматривать организационную структуру, необходимо сначала охарактеризовать организационно-правовую форму предприятия. Компания «Мегафон» сегодня функционирует как открытое акционерное общество, а это значит, что её уставной капитал формируется за счет акций, владельцы которых несут ответственность в пределах стоимости принадлежащих им акций. Уставной капитал фирмы составляет 62000020 рублей и разделён на 6200002 обыкновенных именных бездокументарных акций номиналом 10 рублей каждая. Уставом ОАО «МегаФон» не предусмотрен выпуск привилегированных акций. Государство не участвует в уставном капитале ОАО «МегаФон». Члены Совета директоров, Правления, а также Генеральный директор акциями Компании не владеют. Структура акционерного капитала представлена на рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1 – Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон»

 

В данной структуре представлены доли капиталов, принадлежащие крупным акционерам фирмы как напрямую, так и косвенно.

Как и в любом открытом акционерном обществе структура органов управления компании типична, но все же имеет свои особенности. Она представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 – Корпоративное управление ОАО «МегаФон»

 

Следует выделить помимо традиционных органов, чья компетенция определена в уставе предприятия, ревизионной комиссии, привлекаемого аудитора создаваемые компанией комитеты для достижения определённых целей:

• Аудиторский комитет осуществляет разработку рекомендаций и оказывает помощь Совету директоров в исполнении им контрольных функций путем анализа финансовой отчетности и других финансовых документов МегаФона, различных аспектов работы системы внутреннего контроля, а также оценки общих процессов внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерского и финансового учета.
• Комитет по вознаграждениям и развитию персонала готовит рекомендации для Совета директоров о размере компенсаций Генерального директора и топ менеджеров. В том числе Комитет рассматривает вопросы установки и измерения целевых показателей деятельности топ-менеджмента и других сотрудников Компании, а также их поощрения по итогам работы. Кроме того, Комитет отвечает за анализ процессов по управлению персоналом МегаФона.
• В сферу ответственности Финансового комитета входит разработка рекомендаций для Совета директоров по подготовке бизнес-планов, при планировании бюджета и приобретении компаний, а также обеспечение конструктивного обмена мнениями между топ менеджментом МегаФона и Советом директоров по вопросам финансового планирования.

Также, что немаловажно в фирме имеется должность корпоративного секретаря, главной функцией которого является деятельность по соблюдению процедур по обеспечению прав и законных интересов акционеров в компании.

В совете директоров компании, чей численный состав – 7 человек, трое являются независимыми директорами, которые при выборе на эту должность должны соответствовать ряду характеристик как формально, так и по мнению избирающих из акционеров, что они  независимы от должностных лиц, аффилированных лиц, крупных контрагентов и не находятся с обществом в таким отношениях, которые могут повлиять на независимость его суждений. Данные метод используется в компании для увеличения лоббирования интересов акционеров в рамках корпоративного управления фирмой.

Переходя к корпоративной структуре управления, следует начать с её наглядного представления:

Рисунок 2.3 – Корпоративная структура предприятия

 

Как видно из рисунка 2.3 структура управления ОАО «МегаФон» представляет собой дивизиональнуютерриториальнуюдепартаментализацию. Такой она стала после проведённых реорганизационных процедур, следствием которых стало упразднение дочерних фирм на территории страны и преобразование их же в филиалы новой корпоративной структуры управления при сохранении ранее заведенных порядков принятия решений и распределения полномочий и ответственности. Так как предприятие функционирует по всей территории Российской Федерации, то данный тип управления является наиболее приемлемым, поскольку таким образом легче справляться с различиями законодательств, традиций и запросов потребителей. Всего в совокупном подчинении филиалов находится 54 отделения компании.

При данной корпоративной структуре управленческие полномочия принадлежат не функциональным руководителям, а руководителям филиалов, что делает управление более легким применительно к территории распространения. Помимо перечисленных преимуществ данной структуры управления также явными являются:

• Четкое разделение стратегического и оперативного уровня планирования, где первым занимается высшее руководство, а вторым непосредственно управление филиалом;
• Перенесение ответственности по вопросам, связанным с распределением прибыли, формированием управления, а также другими вопросами, которые передаются в полномочие глав филиалов;
• В условиях приближенности к потребительскому рынку и целевой аудитории филиалы легче справляются с коммуникационными процессами, рыночными проблемами, а также могут минимизировать проблемы сложности управления.

В таких условиях организации филиала предоставляется возможность ставить перед собой конкретные цели в условиях территориального разграничения, что позволяет разграничить широты мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей. Филиалы в данной обширной структуре предприятия могут обладать определенными преимуществами конкурентных фирм.

При такой казалось бы «идеальной» ситуации даже при имеющемся у ОАО «МегаФон» низком уровне иерархичности существует ряд проблем, которые порой грозят упущенной выгодой. К их числу относится:

• Конфликт «верхов и низов», так как уровни планирования разделены могут возникать разногласия в целях филиалов и самой компании;
• Низкий уровень горизонтальных связей и вероятность возникновения междепартаментализационных конфликтов;
• Возможное дублирование управленческих функций, вследствие наличия в разных филиалах менеджеров одного направления;
• Безальтернативное использование ресурсов, закрепленных за филиалами;
• Сложность контроля многоуровневой системы управления;
• Возможно ограничение профессионального роста сотрудников ввиду ограниченного масштаба деятельности филиала.

 

2. SWOT–анализ в ОАО "Мегафон"

 

 

Для определения главных, приоритетных направлений развития фирмы необходимо провести развернутый SWOT-анализ, в ходе которого также будут выявлены наиболее важные проблемы компании, стоящие рассмотрения в первую очередь.

Изначально необходимо перечислить список преимуществ – Strengths, опасностей - Weaknesses, возможностей - Opportunities и угроз – Threats для фирмы, что и будет сделано в следующей таблице.

 

Таблица 2.1 – SWOT анализ

№	S	W	O	T
1	Новейшие протоколы связи	Неповсеместное внедрение последних стандартов связи	Готовность конкуренции на международном рынке	Поражение игрокам «большой тройки» на международном уровне
2	Повсеместное представительство в РФ	«Дублирование» менеджмента на среднем уровне	Высокий уровень узнаваемости бренда	Слабое представительство за рубежом

 

Окончание таблицы 2.1

3		Развитая сеть прямых продаж		Уровень проникновения представительства менее 75%	Является важным игроком на государственном уровне		Высокие цены для конкуренции с ТНК
4	Высокий уровень проникновения связи		Слабая конкурентоспособность в плане предоставления услуг фиксированной связи		Предоставление услуг в некоторых страна СНГ	Отсутствие технологической возможности для конкуренции с компаниями из стран ВТО
5	Предоставление услуг компании в интернете		Большое количество иностранных топ-менеджеров в компании		Размещение 20 % акций на европейских фондовых биржах	Быстрые темпы инноваций в способах предоставления услуг мобильной связи
6	Деятельность компании одобрена многими стандартами		Невысокая конкурентоспособность технологических продуктов под собственной маркой		Компания является спонсором Зимних Олимпийских Игр в Сочи	Расширение количества зарубежных представительств МТС и Билайн
7	Акционерный капитал «размыт» по нескольким держателям		Отсутствие собственного производства технологических товаров		Поддержка компанией спортивных лиг РФПЛ и КХЛ	Отсутствие опыта работы в Европе
8	Наличие независимых директоров в компании		Явное отсутствие контроллинга

 

Далее для того, чтобы определить приоритетность выявленных преимуществ и недостатков воспользуемся универсальными матрицами.

Структура универсальной матрицы достаточно проста: справа налево в столбцах по нарастающей влияния, а в строках снизу вверх по нарастающей вероятности располагаются факторы, представленные в SWOT-анализе. На пересечении двух характеристик определяется степень важности исследуемых факторов: попадающие в красную зону необходимы для рассмотрения в первую очередь, в серой зоне расположены факторы среднего значения, а в синей слабого. Данная классификация уместна для всех факторов SWOT-анализа.

 

Матрица 1 – Приоритетность преимуществ (S) компании

	Высокая	Умеренная	Малая	Низкая
Высокая	1, 2	4
Средняя	6	3		7, 8
Низкая		5

 

Как видно из первой матрицы наиболее сильными сторонами компании на сегодняшний день являются повсеместное внедрение связи, применение новейших протоколов, построение организационного управления и стандартизация по международным документами своей деятельности. Факты  внутреннего управления оказывают наименьшее влияние на деятельность корпорации.

Далее, продвигаясь по внутренней среде фирмы, перейдем к слабостям: для исследования будет использована матрица такого же типа.

 

 

Матрица 2 – Приоритетность слабостей (W) компании

	Высокая	Умеренная	Малая	Низкая
Высокая	4, 7, 8	2
Средняя	6	3	1	5
Низкая