Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия

1. Рыночная  власть поставщиков

Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию определяется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-заменителей. В случае монополии рыночная власть поставщика особенно высока и может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. Во многих странах власти пытаются избавиться от традиционных монополий, присутствующих, к примеру, в сфере телекоммуникаций, чтобы снизить рыночную власть данных компаний. С другой стороны, те компании-поставщики, что работают на рынках с большим числом поставляющих фирм и заменяющих товаров, обладают довольно низкой рыночной властью.

2. Рыночная власть покупателей

Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для  отраслей, где власть поставщиков  низка и где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести в других источниках. Во многих случаях, как, например, при поставках сырья для производственных предприятий, эти предметы составляют лишь часть готового продукта.

3. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Увеличение числа продуктов-заменителей  в отрасли может существенно  ограничить потенциал для роста  и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Это может привести к тому, что конкурирующие компании потеряют контроль над ценой и могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей.

4. Угроза  появления новых конкурентов

Новые участники рынка  отнимают на себя часть его емкости, тем самым ограничивая долю рынка  или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появление новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурентов с мощными торговыми марками, эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения.

На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов  будет заведомо ограничено.

Портер считает, что  у любой компании имеются три  основы, или возможности, для эффективной  конкурентной борьбы. Организация, которая не владеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отражения атак конкурентов.

•     Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.

• Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования.

•   Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.

Конкурентные стратегии

Анализ конкуренции  и построение конкурентных стратегий  часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь военным языком, конкурирующие компании представляют собой врагов, которых нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания.

Анализ  занимаемых конкурентами позиций

Лидер рынка

Это компания с наибольшей долей рынка, которая удерживает свою позицию за счет расширения общего рынка. Возможно, для этого она находит новое применение своих продуктов или увеличивает свою долю рынка (проникновение на рынок), например с помощью агрессивной рекламной кампании. Такие фирмы, как Coca-Cola и McDonald's, занимающие на своих рынках лидирующие позиции, должны соблюдать баланс между агрессивным завоеванием новых покупателей и защитой имеющихся позиций.

Претенденты на лидерство

Эту позицию занимают одна или несколько компаний, не являющихся лидерами, но агрессивно атакующих для увеличения своей доли. В сфере прохладительных напитков такую позицию занимает Pepsi.

Быстро  развивающиеся

Это не самые крупные  производители, но они растут и пытаются отвоевать себе часть рынка. В ближайшей перспективе они не претендуют на лидерство, но своих успехов добиваются за счет потерь конкурентов.

Подражатели

Компании с небольшой  долей рынка, не обладающие достаточными ресурсами, рыночной позицией, исследованиями и разработками и стремлением стать претендентом или тем более лидером. Вместо этого они довольствуются своим положением и концентрируют свои усилия на ограниченном рыночном пространстве.

Занимающие рыночные ниши

Компании, которые специализируются на определенном рынке, продукте или  покупателях, нашедшие безопасный и прибыльный сегмент. Когда рынок достигает зрелости, усиление конкуренции заставляет основных производителей также выходить на эти сегменты, затрудняя жизнь ранее занимавшим их фирмам. В таких условиях компании, направляющие все свои ресурсы на обслуживание только одной ниши, могут оказаться особенно уязвимыми.

Почему важны конкурентные позиции? Да просто потому, что они  определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников: лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа «и я тоже»: они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Различные маркетинговые стратегии используют либо наступательные, либо оборонительные маневры.

Виды оборонительных стратегий

Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее  долю рынка. Оборону, однако, не следует  рассматривать как исключительно  негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборонительную роль должен исполнять только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Существует немало поучительных историй о том, как компании впадали в обманчивое чувство незыблемости собственных рыночных позиций и оставались полностью открытыми для агрессивных претендентов на лидерство. Таким фирмам следует помнить, что занять оборонительную позицию вовсе не означает быть статичным; они должны быть готовы развернуться и ответить на агрессивные маркетинговые шаги конкурентов. Существует несколько вариантов обороны:

• Возвести стены вокруг сильных позиций. Для этого компания должна полностью понимать свои истинные сильные стороны (например, торговые марки) и предпринимать упреждающие действия по их сохранению.

• Защитить слабые места. Уделять внимание слабостям иногда мешает маркетинговая тактика, которая нацелена на другие аспекты продуктового предложения.

• Быть мобильным и готовым к  бою. Компании должны быстро разрабатывать новые рынки, выпускать новые продукты и использовать возможности.

• Отказаться от рынка/продукта в случае крайней необходимости. Может оказаться разумным сосредоточиться на областях, в которых компания сильна, и тем самым сконцентрировать ресурсы. При этом не должно оставаться слабых областей, что позволило бы конкурентам выйти на основные рынки.

Виды  наступательных стратегий

Наступательные стратегии  должны особенно интересовать компании, которые не занимают на рынке позицию лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Обычно считается, что наступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим риском, чем атака на лидера, но это зависит от того, насколько укреплена позиция последнего. Атакующая фирма должна представлять себе, какую опасность представляет для нее противодействующий, богатый ресурсами лидер. Если она решит идти на него в наступление, то прежде нужно найти слабое место в силе лидера и бить именно в эту точку. Атака узким фронтом повышает шансы на успех. Претендент на лидерство должен быть уверен, что у него есть ресурсы для поддержания атаки в течение необходимого времени.

• Лобовая атака. Фронтальный метод  атаки во многом является самым сложным, и выдержать его могут только самые мощные претенденты на лидерство. Суть атаки заключается в повторении действий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта маркетинговой программы.

• Атака слабых мест. Этот подход требует, чтобы претендент нашел свои основные силы и слабости и сопоставил их с силами и слабостями лидера. Все усилия направляются на те места, в которых лидер особенно слаб.

• «Зубастая» стратегия. Иногда конкурента можно сокрушить, атакуя его сразу в нескольких направлениях (к примеру, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта) и оставляя : тем самым без сил к сопротивлению.

• Партизанская атака. Данный тип наступления не может быть крупномасштабным или длительным. Его цель — раздражать конкурентов своими непредсказуемыми, циклически повторяющимися атаками.

Стратегии фирм – подражателей  и занимающих рыночные ниши

Хотя у подражателей и могут быть свои возможности, но зачастую они очень уязвимы для атак более крупных конкурентов. Чтобы свести риск таких атак к минимуму, фирмы-подражатели должны тщательно сегментировать рынок, концентрируясь только на тех областях, на которых они могут бороться. Также полезно будет придерживаться принципа специализации, а не диверсификации, чтобы не получилось распыления ресурсов. Это значит, что основной упор должен делаться на прибыльность, а не увеличение продаж. Максимально эффективное использование исследований и разработок также говорит о том, что ресурсы пущены в нужном направлении.

Фирмы, занимающие рыночные ниши, на многих рынках являются самыми ранимыми. Для достижения успеха они должны избегать соперничества с другими организациями, особенно когда рынок достигает стадии зрелости. Для этого нужно найти безопасные сегменты. Обычно это области, которые крупные компании не рассматривают как заслуживающие внимания. Безопасность достигается путем специализации на конкретном рынке, покупателях или маркетинге-микс. Следует, однако, избегать чрезмерной приверженности одной рыночной нише и стремиться завоевать сильные позиции сразу в нескольких. Тогда если на один сегмент-нишу будет произведена мощная атака, будет возможность переключить ресурсы на другие.

1.3. Стратегические решения

1.3.1. Определение основных целевых  рынков

Планы маркетинга в конечном итоге заканчиваются программами, основанными на соответствующем маркетинге-микс. Чтобы план в этом отношении был успешным, он должен основываться на четкой стратегии целевых рынков и подчеркивать все преимущества компании над конкурентами.

Проведя анализ рынка, фирма должна превратить его результаты в рекомендации по стратегии. Для этого нужно определить рынки, которые будут целевыми, все отличительные преимущества продуктов компании и требуемое позиционирование ее товаров и услуг. Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является определение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и маркетинговых стратегий по отношению к ним. Осуществляется оценка привлекательности каждого рыночного сегмента и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. При оценке степени привлекательности различных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям к их успешной сегментации, учитываются следующие три главных фактора: размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения); структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый продукт, удовлетворяющий те же потребности, силой позиций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах. Даже если рыночный сегмент характеризуется нужными размерами и скоростью роста и обладает достаточной структурной привлекательностью, необходимо принимать в расчет цели и ресурсы организации. Возможно несовпадение целей долгосрочного развития организации с текущими целями деятельности на конкретном рыночном сегменте. Возможна нехватка ресурсов для обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе. Далее организация должна решить, какие из проанализированных рыночных сегментов она должна выбрать и рассматривать в качестве целевых рынков. Здесь существуют следующие варианты [3]:

1. Сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного продукта на одном рыночном сегменте.
2. Предложить один продукт всем рыночным сегментам (продуктовая специализация).
3. Одному рынку предложить все продукты (рыночная специализация).
4. Для некоторых выбранных рыночных сегментов предложить различные продукты (селективная специализация).
5. Не учитывать результаты сегментации и поставлять на весь рынок все выпускаемые продукты. Такая стратегия прежде всего используется в случае, если не удалось выявить рыночные сегменты с различным профилем реакции потребителей и/или сегменты, рассмотренные по отдельности, малочисленны и не представляют интереса для коммерческого освоения. Обычно такой политики придерживаются крупные фирмы такие как “Кока-кола” и другие.

На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие подходы к их освоению: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг [3, 7].

Недифференцированный  маркетинг – такое направление деятельности на рынке, при котором организация игнорирует различия между различными рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Организация скорее всего фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Используются массовые системы товародвижения и массовые рекламные кампании – таким образом достигается экономия затрат.

Дифференцированный маркетинг  – направление деятельности на рынке, при котором организация решает действовать на нескольких сегментах со специально для них разработанными продуктами. Предлагая разнообразные продукты и комплекс маркетинга, организация рассчитывает достигнуть большего объема продаж и завоевать более сильную позицию на каждом рыночном сегменте, чем конкуренты. Затраты на осуществление такого подхода являются более высокими.

Концентрированный маркетинг – направление деятельности на рынке, при котором организация имеет большую рыночную долю на одном или нескольких субрынках (рыночных нишах) в противовес сосредоточению усилий на небольшой доле большого рынка. Привлекателен для организаций с ограниченными ресурсами, для малого бизнеса. При этом требуются глубокое знание узких рыночных сегментов и высокая репутация продукта организации на этих сегментах.

При оценке и выборе рыночных сегментов в случае, когда предполагается осваивать параллельно несколько сегментов, необходимо учитывать их взаимосвязь как с производственной, так и со сбытовой и маркетинговой деятельностью. Для этого надо постараться уменьшить суммарные затраты за счет возможного увеличения объема выпуска продукции (экономия на масштабах выпуска продукции), совмещения операций по хранению и транспортировке продукции, проведению скоординированных рекламных кампаний и т.п.