Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2011 в 18:37, курсовая работа

Описание работы

Целью данной работы является разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса.

Для реализации этой цели предполагается решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы разработки организационных и экономических мер по предотвращению кризиса;

- провести анализ и дать оценку системы антикризисного управления ООО «ЦУМ»;

- разработать организационные и экономические меры по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ».

Содержание работы

Введение 3
1. Теоретические основы разработки организационных и экономических мер по предотвращению кризиса 5
1.1 Причины возникновения кризиса в организации 5
1.2 Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации 10
1.3. Разработка мер по предотвращению кризиса 15
Вывод 18
2. Анализ и оценка системы антикризисного управления ООО «ЦУМ» 20
2.1. Организационно – правовая характеристика ООО «ЦУМ» 20
2.2. Анализ жизненного цикла ООО «ЦУМ» 24
2.3. Анализ кризисного состояния ООО «ЦУМ». 26
2.4. Оценка системы антикризисного управления ООО «ЦУМ» 35
Вывод 41
3. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ» 45
3.1. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ» 45
3.2. Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий 51
3.3. Социально-экономическая оценка разработанных организационных и экономических мер по предотвращению кризиса 53
Вывод 56
Заключение 59
Библиографический список 64
Приложение 1 69

Файлы: 1 файл

Курсовая работа тема 16.doc

— 778.50 Кб (Скачать файл)

      Половина  персонала ООО «ЦУМ» имеет  высшее образование. Это характеризует  персонал данной организации с положительной  стороны. Однако есть и негативные моменты, необходимо стремиться к повышению данного показателя. Два работника административно-управленческого персонала имеют лишь среднее специальное образование. Над этим вопросом необходимо работать, предоставив работникам возможность повысить свой уровень образования, что положительно скажется на всем персонале и на его работе. 10% персонала исследуемой организации имеют лишь среднее образование. Это негативный момент. Но практически все они относятся к вспомогательному персоналу.

      Предприятие является одновременно и субъектом, и объектом в системе антикризисных процедур, поэтому наиболее важным представляется деление факторов и признаков кризисных явлений на внешние и внутренние.

      К внешним факторам,  оказывающим высокое воздействие на деятельность  предприятия относятся: снижение уровня жизни населения, сокращение доступа к кредитным деньгам, падение спроса на непродовольственные товары,. Этим  факторам  необходимо  уделить особое  внимание при принятии управленческого решения.

      Внутренние  переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

     Большой разрыв фактической суммы баллов от суммы нормы можно ликвидировать разработав организационные и экономические меры по предотвращению кризиса.

 

3. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»

3.1. Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»

 

      Предприятию при разработке экономических мер  в первую очередь необходимо обратить внимание на ускорение оборачиваемости  активов и увеличения чистой прибыли  за счет оптимизации накладных и  управленческих расходов.

      Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени. Но и здесь существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: один так или иначе привязан к активам, которыми оперирует данный бизнес, другой связан с его развитием.

      Такие статьи бюджетов накладных и управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту  оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим в отраслях или регионах нормам и правилам. Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер, поскольку эта часть управленческих расходов связана с развитием бизнеса.

      В данному случае установим долю управленческих расходов (на базе анализа прошлых периодов) в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.

      Таблица 3.1 – Расчет суммы управленческих расходов при установлении доли управленческих расходов в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализаций)

Наименование  показателей Ед. изм. 2007г 2008 г Отклонение Темп роста, %
А В 1 2 3 4
Выручка от продажи без НДС тыс. руб. 201183 238797 37614 118,70
Управленческие  расходы          
сумма тыс.руб. 19521 29943 10422 153,39
уровень % 9,70 12,54 2,84 Х
Управленческие  расходы с учетом установленной  доли          
сумма тыс.руб. 19521 23163 3642 118,66
уровень % 9,70 9,70 -1,10 Х

     Таким образом, это позволит снизить сумму  управленческих расходов на 6780 тыс. руб. и соответственно увеличить чистую прибыль на данную сумму.

     Ответственным за лимитирование управленческих расходов назначить главного бухгалтера.

     Для ускорения оборачиваемости оборотных активов, а следовательно и повышения эффективности их использования необходимо уменьшать время их пребывания в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы товаров до установленного норматива; обеспечивать ритмичную работу всех подразделений предприятия, а также своевременную доставку товаров покупателям.

     Предложенные  мероприятия позитивно отразятся  на изменении показателей оборачиваемости  и рентабельности.

     Каждая  организация, ее руководство должны быть заинтересованы в том, чтобы  предоставлять работникам больше возможностей для самореализации, профессионального роста, получения достойного вознаграждения за труд, работы в здоровых условиях и комфортной психологической атмосфере, чтобы достигалась удовлетворенность людей трудом, и исполнением их ожиданий от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов совместной работы. Это осуществимо только при позитивном воздействии на работника факторов, вызывающих у него стремление к полезной деятельности, проявлению творческой инициативы, готовность к партнерскому сотрудничеству, чему должны способствовать на наш взгляд следующие направления программы действий организации по повышению качества трудовой жизни:

     - гарантирование справедливого вознаграждения  за труд, развитие материального и особенно морального стимулирования труда;

     - создание условий для безопасного  труда, сохранения здоровья трудящихся, снижения уровня производственного  травматизма и профессиональной  заболеваемости;

     - повышение уровня заинтересованности  предприятий в социальной защите своих работников;

     - реформирование системы охраны  труда;

     - совершенствование организации  производства, труда и управления;

     - применение различных форм гибкости  трудовой жизни (гибких графиков, альтернативного расписания и  др.);

     - модернизация рабочих мест с учетом требований научно-технического прогресса;

     - гуманизация труда, изменение  его характера и обогащение  содержания;

     - развитие кадрового потенциала, повышение квалификации кадров;

     - обеспечение демократизации трудовой  жизни, расширение участия трудящихся  в управлении производством и  принятии решений и др.

     На  этом основании мы бы хотели предложить исследуемой организации следующие  нововведения:

     1. Разработка проекта  обучения персонала, от которого напрямую зависит объем реализуемой продукции – продавцы.

     Мы  предлагаем проводить для данной категории работников тренинги по темам  «Психология продаж», «Навыки успешной работы», «Управление конфликтом».

     2. Разработка новой  системы оплаты  труда торгового персонала, основанной на следующих принципах:

     В общем виде структура оплаты труда  работника предприятия должна быть представлена в виде двух блоков:

     • Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями  которой могут быть:

     • Основная заработная плата. Обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени.

     • Дополнительная заработная плата. К  дополнительной заработной плате относятся  различные виды доплат, надбавок, компенсаций.

     Изменяемая часть заработной платы, которая может включать в себя:

  1. Вознаграждение за конечный результат. Этим стимулируется достижение определенных результатов бизнеса, либо отдельных структурных подразделений. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда и стимулирует групповые интересы, поощряет коллективную направленность на достижение результата. Отдельным вопросом рассматривается распределение суммы, направленной на вознаграждение сотрудников. Чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ).
  2. Премию за основные результаты. В отличие от вознаграждения за конечный результат премия выплачивается из прибыли предприятия. Призвана, также, стимулировать достижение конечных результатов компании.
  3. Материальную помощь. Это скорее элемент корпоративной культуры организации. В исследуемой компании есть необходимость принять элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику организацией.

     Неизменяемой частью заработной платы, мы считаем, необходимо оставить самый традиционный элемент структуры оплаты труда - оклад. При этом оклад, напоминаем, не является мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации (около 90 дней). Далее – он переходит в разряд «гигиенические факторы», то есть он необходим, но не достаточен для активизации трудового поведения. Другими словами, работник быстро «привыкает» к окладу, независимо от его размера, поскольку оклад никак не связан с результатами труда сотрудника, отдела или компании.

     К условно неизменяемой части можем  отнести различные надбавки, компенсации и доплаты. Сотрудники редко отделяют эти элементы заработной платы от основного оклада, поскольку эти элементы тоже можно отнести к постоянной части в структуре заработной платы (условно неизменяемая часть), которая, тем не менее, зависит от ряда факторов и может изменяться. Поэтому компании ООО «ЦУМ» нужно  заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей именно в надбавки и доплаты к основному окладу: выслуга лет сотрудника в данной компании (снижаем текучесть персонала), его квалификация (таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации), степень ответственности, условия труда и другие факторы.

     Переменная  часть заработной платы, зависящая  от конечного результата (поощрительные  денежные выплаты). К переменной части должны относиться вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы. Рассмотрим особенности элементов переменной части заработной платы, которые необходимо ввести на ООО «ЦУМ»:

     • Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов  компания необходимо стимулировать  такие факторы, как:

  • Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год).
  • Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов продавцам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов продаж.
  • Рацпредложения. Предполагаем единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии), которая рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения.

Информация о работе Разработка организационных и экономических мер по предотвращению кризиса в ООО «ЦУМ»