Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления на предприятии ОАО НТК “Алеся” в современных условиях

Уровень оплаты труда специалиста определяется сугубо индивидуально и зависит не только от его места в иерархии управления и выполняемых обязанностей, но и от таких факторов, как базовое образование, стаж и опыт работы, уровень квалификации, знание иностранных языков, состояние здоровья.

В целом при установлении оклада используются следующие основные принципы.

1. Не платить заведомо мало, ниже  среднего уровня. Это считается  экономически недальновидным и  снижает престиж фирмы.

2. Оплата выше среднего уровня  создает фирме хорошую репутацию, повышает ее конкурентоспособность, привлекает лучших специалистов.

3. Оклад должен быть не меньше, чем по предыдущему месту работы.

4. Оплата труда ценного специалиста  должна обеспечивать ему достойный  уровень жизни, инициировать чувство  благодарности и гордости за  фирму.

5. Оклад служащего должен стимулировать  его стремление к совершенствованию. При этом необходимо четко  сформулировать критерии продвижения  по службе и повышения зарплаты. Каждый специалист должен ясно  представлять перспективы своего  роста, по крайней мере, на ближайшие 3-5 лет.

6. В трудовых контрактах следует  открыто изложить неблагоприятные  для фирмы условия, при которых  оклад может быть уменьшен, что  повысит личную ответственность  работников.

7. За творческий труд, требующий  нестандартных решений, нужно платить  значительно больше, чем за рутинный. Не исключена возможность иметь в штате работников, которым платят исключительно за «идеи» (это характерно, в основном, для крупных фирм). [6,c.7-11]

Оклад служащих в западных фирмах значительно выше, чем у рабочих. Так в США соотношение составляет для ведущих специалистов (управляющие, экономисты, технологи, механики) 1.8 -2.5, для инженеров и менеджеров стройплощадок - 1.6 - 1.8, работников рутинного труда (плановики, расчетчики, бухгалтеры) - 1.2-1.5. Исключение представляют клерки и обслуживающий персонал, оклад которых обычно на 30-40% ниже, чем у рабочих.[12,c.41-42]

Постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических систем – фирм, предприятий, производств, и др. субъектов производственно-хозяйственной деятельности - и необходимость их анализа с целью совершенствования функционирования и повышения эффективности обусловливают необходимость применения специальных средств описания и анализа таких систем.

В США это было предложено реализовать Программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (ICAM - Integrated Computer Aided Manufacturing),направленную на увеличение эффективности промышленных предприятий посредством широкого внедрения компьютерных (информационных) технологий.

Реализация программы ICAM потребовала создания адекватных методованализа и проектирования производственных систем и способов обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этой потребности в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definition), позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем (в дальнейшем, там, где это не вызывает недоразумений – систем). Общая методология IDEF состоит из трех частных методологий моделирования, основанных на графическом представлении систем:1

1.IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции;

2.IDEF1 применяется для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных потоков, необходимых для поддержки функций системы;

3. IDEF2 позволяет построить динамическую модель меняющихся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы.

К настоящему времени наибольшее распространение и применение имеют методологии IDEF0 и IDEF1 (IDEF1X), получившие в США статус федеральных стандартов. [7,c.10-15]

Но для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, апробированные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на наших предприятиях.

Предлагаю следующие рекомендации по использованию зарубежного опыта:

1.Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.

2. Развитие долгосрочного финансового  планирования и прогнозирования  как основы разработки рыночной  стратегии фирмы. Внедрение жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и четкого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его последующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.

3. Ликвидация лишних промежуточных  звеньев в системе управления, которые затрудняют прямые и  обратные связи между руководством  и низовыми производственными  ячейками и снижают ее действенность

4. Интенсивное внедрение компьютерных  систем, что может существенно  повысить оперативность и эффективность  управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реорганизации управленческих систем является эволюционный путь. Резкая ломка оргструктур может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности.Следует отметить, что в белорусских компаниях реформы системы управления носят, как правило, спонтанный, единовременный характер и являются прерогативой высшего руководства. В то же время в зарубежных строительных фирмах имеются специальные службы совершенствования системы управления (например, в США такие службы есть в 80% фирм). Численность служб развития системы управления достигает 40 и более человек. Реформирование организационных структур производится раз в 5 – 6 лет, в соответствии с изменением экономических условий и целевых установок фирмы. При этом корректировка системы менеджмента, направленная на повышение ее эффективности, носит непрерывный характер.

 

 

2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО НТК «Алеся»

 

 

Открытое акционерное общество «Новобелицкая торговая компания «Алеся» (ОАО НТК «Алеся») - одна из крупнейших в области оптово-розничных организаций, занимающее ведущие позиции в торговом бизнесе. Состоит из 17 магазинов, 2-х кондитерских цехов, 2-х предприятий общественного питания, вспомогательных подразделений – строительной группы, автомобильного участка, оптовой базы.

Списочная численность на 1.01.2013 года составляет 668 человек, из них 67 руководителей, 62 специалиста, 5 другие служащие, 531 рабочих.

Коллектив организации – лауреат почетной награды Министерства торговли Республики Беларусь «Бронзовый Меркурий».

ОАО НТК «Алеся» создано на основании решения Гомельского облисполкома от 10.04.2000 № 196 путем преобразования ОАО «Заречное» и ОАО «Новобелицкое оптово-розничное предприятие «Алеся» в соответствии с законодательством Республики Беларусь и приватизации государственного имущества и зарегистрировано Гомельским областным исполнительным комитетом решением от 10.04.2000 г. № 196 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400030267 (Приложение А).

Адрес (место нахождения) организации: 246021, г. Гомель, ул. Республиканская, д. 5.

Основной вид деятельности организации – розничная и оптовая торговля.

Преимущества ОАО НТК «Алеся»:

- выгодное месторасположение организации;

- сформированный имидж;

- ежегодные награды, дипломы в  различных номинациях.

Организация имеет лицензию на право осуществления розничной торговли алкогольными напитками и табачными изделиями № 34010/103; лицензию на право осуществления деятельности, связанной с оборотом (за исключением розничной торговли, экспорта и импорта) алкогольной непищевой спиртосодержащей продукции (кроме антисептических лекарственных средств и ветеринарных средств, относящихся к непищевой спиртосодержащей продукции), непищевого этилового спирта и табачных изделий № 30000/0034216.

Организационная структура управления ОАО НТК «Алеся» приведена на рисунке 2.1.

 

 

Централизованная бухгалтерия

Группа по сбору и обработке экономической информации

Ведущий специалист по организации торговли

Инженерная служба

Служба делопроизводства

Отдел кадров

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО «Алеся»

Примечание – Источник: [Приложение Б]

 

На основе изученных данных и приложения к балансу организации «Отчет о прибылях и убытках» составим таблицу 2.1 и проведем ее анализ.

 

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ОАО «Алеся» за 2011–2012 гг.

Показатели	Годы		Темп роста, %	Отклонение (+; – )
	2011	2012
1. Выручка от реализации  товаров, продукции, работ, услуг, млн  р.	117619	224420	190,8	106801
2. Себестоимость продукции:
в сумме, млн р.	97230	185595	190,8	88365
в процентах к объему реализованной продукции	82,6	82,6	-	0
3. Расходы на реализацию
в сумме, млн р.	14950	29007	194	14057
в процентах к объему реализованной продукции	12,7	12,9	-	0,2
4. Прибыль, убыток от реализации  товаров, продукции, работ, услуг:
в сумме, млн р.	3174	5665	178,5	2491
в процентах к объему реализованной продукции	2,7	2,5	-	-0,2
5. Прибыль до налогообложения, млн.р.	1800	4029	в 2,2 раза	2229
6. Налог на прибыль, млн.р.	524	1344	-	-
7. Чистая прибыль, млн.р.	1304	2685	в 2,1раза	1381
8.Рентабельность, в % к объему реализованной продукции	1,1	1,2	-	0,1

 

Примечание – Источник: [Приложение Г]

В соответствии с данными таблицы 2.1 в организации за 2011-2012 гг. наблюдается рост выручки от реализации на 90,8% (106801 млн р.) до 224420 млн.руб. Себестоимость продукции увеличилась на 90,8% (88365 млн р.) и составила 185595 млн р. Себестоимость продукции не превышает выручку от реализации в 2011-2012 гг. Прибыль до налогообложения в 2012 г. увеличилась на 2229 млн р. (или в 2,2 раза) и составила 4029 млн р. Чистая прибыль в 2011 г. составила 1304 млн р., в 2012 г. 2685 млн р. Рентабельность реализованной продукции к объему увеличилась на 0,1% и составила 1,2%.

Рассмотрим основные финансовые показатели организации за 2011 – 2012 гг.

 

Таблица 2.2 – Основные финансовые показатели ОАО НТК «Алеся» за 2011–2012 гг.

Показатели	Годы		Темп роста, %	Отклонение (+; – )
	2011	2012
1. Выручка от реализации  товаров, продукции, работ, услуг, млн  р.	117619	224420	190,8	106801
2. Себестоимость продукции, работ, услуг, млн р.	97230	185595	190,8	88365
3. Прибыль, убыток от реализации  товаров, продукции, работ, услуг, млн  р.	3174	5665	178,5	2491
4. Чистая прибыль (убыток), млн.р.	1304	2685	205,9	1381
5. Фонд заработной платы, млн р.	9584,7	20245,9	211,2	10661,2
6. Среднемесячная заработная  плата, млн р.	1,429	3,002	210,1	1,573
7. Рентабельность, в % к себестоимости продукции, работ, услуг, %	1,3	1,4	-	0,1
8.Рентабельность, в % к объему реализованной продукции	1,1	1,2	-	0,1