Как известно, к механическому
типу относятся линейная, линейно-штабная,
функциональная и линейно-функциональная
организационные структуры управления.
Несколько особняком стоят дивизиональные
структуры.
К органическому типу относятся
проблемно-целевые, программно-целевые,
проектные, матричные структуры и их разновидности.
Линейная структура в настоящее
время встречается только на небольших
предприятиях, выпускающих однородную
продукцию с использованием несложной
технологии при отсутствии широких кооперативных
связей, однако как элемент сложных структур
на уровне линейных подразделений она
используется повсеместно [11, с. 248]. Основы линейных структур
составляет так называемый "шахтный"
принцип построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
предприятия (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая
всё предприятие сверху донизу. Результаты
работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих
целей и задач. Соответственно строится
и система мотивации и поощрения работников.
При этом конечный результат (эффективность
и качество работы организации в целом)
становится как бы второстепенным, так
как считается, что все службы в той или
иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной
структуры:
1. Четкая система взаимных
связей функций и подразделений;
2. Четкая система
единоначалия - один руководитель
сосредотачивает в своих руках
руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель;
3. Ясно выраженная
ответственность;
4. Быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной
структуры:
1. Отсутствие звеньев, занимающихся
вопросами стратегического планирования;
в работе руководителей практически всех
уровней оперативные проблемы ("текучка")
доминирует над стратегическими;
2. Тенденция к волоките
и перекладыванию ответственности
при решении проблем, требующих
участия нескольких подразделений;
3. Малая гибкость и
приспособляемость к изменению
ситуации;
4. Критерии эффективности
и качества работы подразделений
и предприятия в целом - разные;
5. Тенденция к формализации оценки
эффективности и качества работы подразделений
приводит обычно к возникновению атмосферы
страха и разобщенности;
6. Большое число "этажей управления"
между работниками, выпускающими продукцию,
и лицом, принимающим решение;
7. Перегрузка управленцев верхнего
уровня;
8. Повышенная зависимость результатов
работы организации от квалификации, личных
и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных
условиях недостатки структуры перевешивают
ее достоинства. Такая структура плохо
совместима с современной философией
качества.[4,c.112]
Функциональная организационная
структура реализует тесную связь административного
управления с осуществлением функционального
управления.
На рисунке 1.1 показаны административные
связи функциональных начальников с исполнителями
(И1 - И4) такие же, как и для исполнителя
И5 (они не показаны в целях обеспечения
ясности рисунка).В этой структуре нарушен
принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Практически она не используется.
Д- директор; ФН
- функциональные
начальники; И - исполнители
Рисунок 1.1 - Функциональная
структура управления
Примечание – Источник: собственная
разработка на основании изучения экономической
литературы
Линейно-функциональная структура
- ступенчатая иерархическая. При ней линейные
руководители являются единоначальниками,
а им оказывают помощь функциональные
органы. Линейные руководители низших
ступеней административно не подчинены
функциональным руководителям высших
ступеней управления. Она применялась
наиболее широко (рисунок 1.2)
Д- директор; ФН
- функциональный
начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного
производства.
Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная
структура управления
Примечание – Источник: собственная
разработка на основании изучения экономической
литературы
Иногда такую систему называют
штабной, так как функциональные руководители
соответствующего уровня составляют штаб
линейного руководителя (на рисунке 1.2
функциональные начальники составляют
штаб директора).
Уже к концу 20-х годов
стала ясна необходимость новых подходов
к организации управления, связанная с
резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью),
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные
структуры управления, прежде всего в
крупных корпорациях, которые стали предоставлять
определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана
попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным
управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 - 70-е
годы.[5, c.40]
Дивизиональная (филиальная
структура) изображена на рис. 1.3. Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области деятельности
или географически.
Рисунок 1.3 - Дивизиональная
структура управления
Примечание – Источник: собственная
разработка на основании изучения экономической
литературы
Преимущества дивизионной
структуры:
1. Она обеспечивает управление
многопрофильными предприятиями
с общей численностью сотрудников
порядка сотен тысяч и территориально
удаленнымиподразделениями;
2. Обеспечивает большую
гибкость и более быструю реакцию
на изменения в окружении предприятия
по сравнению с линейной и
линейно - штабной;
3. При расширении границ самостоятельности
отделений они становятся "центрами
получения прибыли", активно работая
поповышении эффективности и качества
производства;
4. Более тесная связь
производства с потребителями.
Недостатки дивизионной
структуры:
1. Большое количество "этажей"
управленческой вертикали; между
рабочими и управляющим производством
подразделения - 3 и более уровня
управления, между рабочими и
руководством компании - 5 и более;
2. Разобщенность штабных структур
отделений от штабов компании;
3. Основные связи - вертикальные,
поэтому остаются общие для иерархических
структур недостатки - волокита, перегруженность
управленцев, плохое взаимодействие при
решении вопросов, смежных для подразделений
и т. д.;
4. Дублирование функций на разных
"этажах" и как следствие - очень высокие
затраты на содержание управленческой
структуры;
5. В отделениях, как правило,
сохраняется линейная или линейно - штабная
структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства
дивизионных структур перевешивают их
недостатки только в периоды достаточно
стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу
динозавров. При данной структуре возможно
воплотить большую часть идей современной
философии качества. [4,c.114].
Матричная структура (рисунки
1.4, 1.5) характерна тем, что исполнитель
может иметь двух и более руководителей
(один - линейный, другой - руководитель
программы или направления). Такая схема
давно применялась в управлении НИОКР,
а сейчас широко применяется в фирмах,
ведущих работу по многим направлениям.
Она все более вытесняет из применения
линейно-функциональную.
Рисунок 1.4 - Матричная
структура управления, ориентированная
на продукт
Примечание – Источник: собственная
разработка на основании изучения экономической
литературы
Множественная структура объединяет
различные структуры на разных ступенях
управления. Например, филиальная структура
управления может применяться для всей
фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная
или матричная.
1.3 Зарубежный опыт совершенствования
организационных структур
В крупных западноевропейских
компаниях обычно имеются четыре основных
подразделения: подразделение маркетинга
и развития бизнеса, техническое подразделение,
контрактное подразделение и финансовое
подразделение. Возглавляется компания
Советом директоров, который переизбирается
на ежегодном общем собрании акционеров
после представления аудированного отчета
и доклада о политике на последующие 1-2
года.
Совет директоров состоит из
председателя, директора-распорядителя
(главный менеджер) и директоров подразделений.
Председатель Совета осуществляет общее
руководство компанией и выполняет представительские
функции. Директор-распорядитель отвечает
за миссию (стратегию) компании, коммерческие
результаты ее работы и осуществляет повседневное
руководство. Иногда в Совет входят 2-3
неисполнительных директора, которые
не участвуют в текущих делах компании
и, практически, являются ее консультантами,
обеспечивающими свежий взгляд со стороны
на дела фирмы и расширение деловых контактов.
Совещания Совета обычно проходят
раз в месяц. Их цепь - решение ключевых
вопросов деятельности фирмы и координация
работы различных подразделений.
Рисунок 1.6 - Типичная организационная
структура западноевропейской компании
Примечание – Источник: собственная
разработка на основании изучения экономической
литературы
Подразделение маркетинга
и развития бизнеса. Главные задачи данного
подразделения - разработка стратегии
экономического и технического развития
компании, а также маркетинг и поиск заказов. Стратегическое планирование проводится
по следующим основным направлениям:
1. Определение миссии компании,
ее места на рынке подрядных
работ с учетом экономической
ситуации, уровня конкуренции, возможностей
фирмы. Формирование географической
сферы интересов компании.
2. Обоснование целесообразности
расширения круга работ, выполненных
собственными силами, решений по
развитию производственной базы.
3. Формирование технической политики
компании, внедрение новых, прогрессивных
технологий строительства, новых
информационно-управленческих технологий.
4. Развертывание проектных работ,
освоение передовых методов проектирования.
5. Совершенствование организационно-управленческой
структуры фирмы.
6. Организация совместных предприятий
с зарубежными фирмами, учреждение
региональных филиалов, дочерних
компаний.
В крупных компаниях стратегия развития
разрабатывается в специальных «мозговых
центрах», сотрудники которых освобождены
от других задач. Основными задачами маркетинга
являются установление контактов с потенциальными
заказчиками, реклама возможностей фирмы
на рынке подрядных работ и ее преимуществ,
поддержание высокого и устойчивого имиджа
компании.
Финансовое подразделение.
Основная цель данного подразделения
- управление финансами компании. При этом
отдел финансов выполняет следующие функции:
разработка среднесрочных (на 1-2 года)
финансовых прогнозов, контроль потока
наличности, урегулирование финансовых
взаимоотношений с заказчиками, субподрядчиками,
поставщиками материалов и оборудования,
работа с банками и страховыми компаниями,
уплата налогов, начисление заработной
платы, расчет амортизационных отчислений.
Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные
финансовые балансы по отдельным контрактам
и компании в целом, а также годовой финансовый
отчет, который является основным итоговым
документом фирмы. Годовой отчет подлежит
тщательной аудиторной проверке (проводится
силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев).
Аудиторам позволено беседовать с любыми
работниками. Они имеют доступ ко всем
финансовым документам. При обнаружении
существенных расхождений между финансовыми
показателями, представленными компанией
и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично
объявляется неудовлетворительным. Такие
случаи на практике встречаются чрезвычайно
редко, поскольку отрицательное заключение
аудиторской фирмы наносит непоправимый
ущерб репутации строительной компании.
В финансовое подразделение входит также
юридический отдел, который осуществляет
юридическое обслуживание всех подразделений
фирмы. Важными функциями данного отдела
является оформление создания дочерних
фирм и филиалов, совместных предприятий,
изменений в акционерном капитале.
Основным материальным стимулом труда
управленческих работников на Западе
является увеличение заработной платы,
продвижение по службе. Премии играют
незначительную роль и выплачиваются,
как правило, только за конкретные достижения
(получение выгодного заказа, внедрение
новой технологии). Так, в США доля премий
в расходах предпринимателей на оплату
труда составляет всего 3%. Такое отношение
к премированию объясняется тем, что в
странах с развитым рынком труда его высокое
качество и эффективность являются непременным
условием сохранения рабочего места, не
говоря уже о продвижении по службе и,
следовательно, не подлежат дополнительной
оплате. Кроме того премии связаны с неопределенностью
в расходах, уровне себестоимости и прибыли,
создают трудности в финансовом планировании.