Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Агентство Праздник»

        На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и т. д.), наличие помощников и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего, степень необходимой координации и контроля.

        Для того, чтобы повысить управляемость организационными патологиями, совершенствование необходимо, прежде всего, начать с вновь пришедшего руководителя коллектива, их формального лидера, в подчинении у которого находится 6 сотрудников.

        Под оптимизацией корпоративной культуры управления понимается целенаправленная деятельность руководства и членов управленческой команды, направленную на активное воздействие и изменение социально-психологических условий, которые бы способствовали оптимальному функционированию организации, в целях эффективного и качественного функционирования организации в современных условиях.

          В ходе организации индивидуальной работы по повышению профессиональной мотивации сотрудников предприятия необходимо применять приемы самостимулирования, которые включают самоубеждение, самовнушение и самообладание. В процессе коррекции позитивной профессиональной мотивации активно используется мотивационный потенциал различных видов стимуляции. Для оптимизации динамики профессиональной мотивации сотрудников предприятия нужно использовать следующие стимулы [15, c. 28]:

- похвала, моральное поощрение и порицание, наказание;

- материальное поощрение;

- организация соревнования на определенном этапе деятельности или ситуационно;

- влияние общественного внимания;

- привлекательности объекта потребности;

- привлекательности содержания деятельности.

Анализ стилей руководства позволил определить основные направления, которые позволят выработать оптимальный стиль и тем самым сформировать наиболее оптимальные типы корпоративной культуры управления. К таким стилевым чертам относятся:

- отказ от использования руководителем шаблонных методов решения задач, активно использовать творческую инициативу рядовых сотрудников предприятия;

- создание банка нестандартных управленческих ситуаций и повышение навыков анализа и решения таких ситуаций, делая упор на ее человеческую составляющую;

- всесторонний учет не только положительных, но и негативных социально-психологических последствий принятых решений;

- отказ от стремления руководителя и членов управленческой команды к «универсальным» способам и приемам взаимодействия с подчиненными, которые, по их мнению, приводят к низменному успеху;

- снижение высокой степени зависимости стиля руководства члена управленческой команды от стиля вышестоящего начальства, что в свою очередь подавляет желание реализовать свой собственный стилевой потенциал;

- сделать высокий уровень профессиональной компетентности руководителя и членов управленческой команды необходимым атрибутом корпоративной культуры управления.

        В процессе проведенного исследования были выявлены наиболее эффективные технологии, способствующие развитию потенциала руководителя и совершенствованию корпоративной культуры «Агентство Праздник», а именно:

- социально-психологический тренинг, направленный на повышение управленческой компетентности, навыков и умений руководства, расширение стилевого диапазона управленческой деятельности;

- психолого-акмеологическое консультирование руководителя или члена управленческой команды в целях развития и коррекции стилевых черт профессионально-управленческой деятельности.

        Кроме того, доработана и адаптирована к условиям профессиональной деятельности структура психологической работы по развитию стиля управления у руководителей и членов управленческой команды, которая включает следующие компоненты:

а) психодиагностика личности и деятельности руководителя;

б) психотехнологии развития и коррекции стиля руководства: социально-психологические тренинги, деловые и организационно-деятельные игры, рефлепрактика и т. д.;

в)психолого - акмеологическое консультирование руководителя.

На основе данной структуры можно предложить следующую модель психологического сопровождения управленческой деятельности.

          В процессе сопровождения управленческой деятельности выделены два направления – индивидуальное, представленое на рисунке 12, главным компонентом которого является рефлексивно-эмоциональный тренинг.

Рисунок-12 Психологическая подготовка руководителя

Вторым направление является групповое. В нем выделены для совершенствования 4 основные задачи:

Первая задача – организация эффективной работы всех сотрудников организации. На индивидуальном уровне, необходимо структурировать статусные позиции сотрудников, обеспечение высокого внутреннего контроля личности посредством определения ответственности за результаты работы.

Вторая задача – оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков. Основной задачей любой организации можно считать наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием профессионально-важных качеств, необходимых для ведения конкретного дела данного предприятия. Третья задача – формирования правильных навыков и развитие культуры. Основной задачей организации здесь является отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и установок, которые вместе создают культуру предприятия.

Четвертая задача – управление деятельностью индивидуумов для достижения целей. Достижение этих желаемых показателей требует от руководства и членов управленческой команды необходимых навыков, которые позволят сконцентрировать внимание данной категории предприятия на совершенствовании корпоративной культуры управления [5, с. 18].

         Результаты проведенного исследования позволили определить основные этапы совершенствования корпоративной культуры управления предприятием.

Первый этап – психодиагностика современного состояния корпоративной культуры управления предприятием. Данный этап предполагает психологическое диагностирование стиля руководства на предприятии, социально-психологического климата в трудовом коллективе, конфликтных ситуаций, мотивации сотрудников производственной организации.

Второй этап – осмысление результатов психодиагностики корпоративной культуры управления. Интерпретация полученного типа корпоративной культуры управления предприятием, а также определение типа предпочтительной культуры и определение основных путей ее достижения. Третий этап – формирование корпоративного характера. Этот термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов компетентности, единственный в своем роде миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени. Четвертый этап – иллюстрация. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующеие новую корпоративную культуру управления предприятием, обычно более эффективно доводятся до сведения сотрудников организации посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих необходимыми качествами. Пятый этап – стратегические действия. После однозначного осознания членами управленческой команды того, что предполагает изменение корпоративной культуры управления предприятием, и определения, какие именно ценности должны быть закреплены, следует перейти к осуществлению пятого этапа, который ориентирован на выбор управленческих действий, необходимых для ускорения перемен. Этот этап требует четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения корпоративной культуры управления. Таким образом, можно сделать следующий вывод.

          Главная цель совершенствования корпоративной культуры управления заключается в адаптации производственной организации к быстро меняющейся среде, приобретению мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы, касающиеся любой организации.         

          Основными элементами корпоративной культуры являются миссия организации, базовые цели и кодекс поведения. В различных организациях эти три элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному. Для того чтобы эти элементы организационной культуры действительно были реализованы, необходимо, чтобы они были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной ценностной ориентацией. Производным от основных элементов организационной культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников (традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника и т. п.).

            Для воспитания культуры большое значение имеют традиции и поведенческие образцы: наставничество, адаптация новичков и проводы ветеранов, обряды перехода с одной должности на другую и т. п., поведение руководителей и управленческая этика.

            В практике организаций возможна организационная патология, то есть устойчивое нарушение оптимального их функционирования. Источниками организационной патологии могу быть гипертрофия контроля, преобладание заданий над стимулами дублирование управленческих процедур на различных уровнях усиление роли формальных правил служебного поведения и др. Управляемость организации есть та степень контроля, которую осуществляет управляющая подсистема, и та система автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. Критерий изменения степени управляемости — осуществляемость управленческих решений.

          Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. В связи с возникновением феномена «сопротивления нововведениям» необходимо управление нововведениями. Основными принципами инновационных изменений в области организации и управления являются простота, автономия и управление через культуру.

          На стадии формирования организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений - как тактических, так и стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы. На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.

          Обычно организации в процессе своего развития проживают несколько типов культур. Часто на первых этапах своей жизни для организаций характерна культура Власти, перерастающая затем преимущественно в культуру Задачи, которая при дальнейшем расширении фирмы может преобразоваться в культуру Роли.

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими вопросами, связанными с деятельностью организации. Необходимо проводить диагностику культуры, уметь анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку различных ее элементов, определять пути ее развития – необходимо формировать корпоративную культуру в организации. Для этого необходимо создавать четко проработанный механизм формирования корпоративной культуры, проработать методику ее создания, разработать систему руководящих материалов и инструкций, административных правил и норм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абрашофф М. Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США.- СПб: Питер, 2014.- С. 42.

2.Автоматизированная система управления персоналом/ http//www.emcon.ru/mgc.html,2013.

3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры (компания «АйТи») / http//www.emcon.ru/mgc.html,2013.

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник, третье издание / О.С. Виханский, А.И Наумов. – М.: Гардарики, 2014. – 478 с.

5. Грейсон Дж.К.мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века.  Перевод с английского.– М.: Экономика, 2012. – 570 с.

6. Грива Е. В. Социально – психологические условия формирования корпоративной культуры управления современным предприятием РФ :автореф. дис. канд. псих. наук / Грива Евгений Владимирович. – М., 2012. – 21 с.

7. Дьякова Д., Журавлева Е. Корпоративная культура: опыт формирования / http//www.emcon.ru/mgc.html,2013.

8. Ерастова А. В. Управление формированием и развитием организационной культуры : автореф. дис. канд. экон. наук / Ерастова Александра Валерьевна. – Саранск, 2012. – 16 с.

9. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. наук / Жерихов Евгений Сергеевич. – Иркутск, 2012. – 20 с.

10. Занковский А.Н. Кросскультурные исследования // Психологический журнал. – 2014. - №3. – С.14-17.

11. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры.  Перевод с английского / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер. – 2013.