Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Агентство Праздник»

Награда по заслугам

Практические изменения в области мотивации было решено начать с «базы» — системы материальной мотивации. Преобразования коснулись, прежде всего, плана премирования. В агентстве была разработана и внедрена программа краткосрочного поощрения STI (Short-Term Incentivе Program).

Сейчас совокупное вознаграждение включает:

-постоянную часть (оклад);

-переменную часть (ежемесячные премии для сотрудников отдела продаж и годовые бонусы для всех сотрудников).

Для рядовых работников предусмотрен годовой бонус, размер которого установлен в процентах от суммы базовой заработной платы за год. Выплата годового бонуса зависит от двух основных показателей:

1) достижение запланированного объема продаж;

2) достижение запланированной прибыли.

Для менеджеров среднего звена и топ-менеджеров также предусмотрен годовой бонус, размер которого установлен в процентах от суммы базовой заработной платы за год.

Выплата годового бонуса зависит от трех основных показателей:

1) достижение целей на глобальном уровне;

2) достижение целей бизнес-подразделения;

3) результаты ежегодной оценки.

Ключевые показатели деятельности (Target Settings) и вес каждого показателя обсуждаются индивидуально с каждым сотрудником во время проведения ежегодной беседы по постановке целей с непосредственным руководителем. Установленные показатели заносятся в специальную форму STI, которая подписывается сотрудником и его руководителем (один экземпляр передается в отдел по обслуживанию персонала).

          По окончании года, в ходе проведения ежегодной оценки (в агентстве она называется Performance & Development Dialogue, PDD), сотрудник совместно с непосредственным руководителем обсуждает достижение поставленных целей. Полученные результаты также заносятся в форму STI, которая подписывается сотрудником и его непосредственным руководителем. На основании этого документа начисляется годовой бонус.

Если цели компании не достигнуты, бонус работник не получает (даже при выполнении индивидуальных целей), потому что «вся команда — в одной лодке».

Например, базовая зарплата сотрудника агентства составляет 65 тыс.руб., а годовой бонус — 13% от суммы годовой зарплаты. Но если человек достигнет всех запланированных на год показателей, то сможет получить бонус в размере 39% от суммы годовой зарплаты. Если же компания в целом не выполнит намеченные планы — бонусов не получит никто: ни генеральный директор, ни маркетолог, ни продавец, ни рабочий.

«Агентство Праздник» стремится к тому, чтобы система стимулирования была максимально прозрачной, поэтому формирование сумм итогового вознаграждения не является тайной для работников. Люди всегда могут обратиться в отдел обслуживания персонала, где ответственный сотрудник с помощью специального STI-калькулятора поможет им рассчитать сумму годового бонуса.

        Таким образом, вознаграждение стимулирует сотрудников агентства к достижениям, и оно должно быть справедливым. К примеру, на многих направлениях планировалось двукратное увеличение финансовых показателей, а значит, сотрудникам нужно было приложить вдвое больше усилий для их достижения. В такой ситуации руководство приняло решение — за удвоенные усилия платить удвоенный/ утроенный бонус.

Благодаря этим изменениям сотрудники сразу ощутили «ветер перемен» в корпоративной культуре: теперь главное для сотрудников агентства — не «стабильность», а прорыв, лидерство. Поэтому оплата труда в «Агентстве Праздник» — это признание заслуг, профессионализма, а не просто компенсация затраченных на работе усилий. При этом если для достижения намеченных целей нужно приложить сверхусилия, то и получить человек должен сверхвознаграждение.

Нематериальная мотивация

Управленцам всех уровней давно известно, что увеличение размера зарплаты стимулирует человека лишь первые три месяца. Поэтому для повышения эффективности в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее «играть» нематериальными инструментами, такими как:

-наполнение социального пакета;

-предоставление новых возможностей для профессионального развития и карьерного роста (дополнительное обучение, стажировки в других странах, тренинги личностного роста) и пр.

В современных условиях нематериальная мотивация стала цениться сотрудниками еще выше.

Чтобы вознаградить успешно выполнивших годовой план сотрудников, предлагается им инсентив-туры (incentive trips) — поощрительные поездки за рубеж. Если какое-либо подразделение компании выполнило/перевыполнило плановые годовые показатели, то его команда получает возможность отдохнуть несколько дней в одной из зарубежных стран.

Например, по результатам 2014 года, сотрудники одного из успешных подразделений «Агентства Праздник» побывали в Нью-Йорке, а сотрудники другого подразделения агентства отдохнули в Риме.

         В «Агентстве Праздник» семьям предоставляется единовременная выплата по случаю рождения ребенка в размере 50 тыс. руб. Агентство также приветствует желание сотрудниц досрочно выйти из декретного отпуска: если мама принимает решение вернуться к своим рабочим обязанностям в течение года после ухода в декрет, она получает денежную премию. Размер премии зависит от времени выхода сотрудницы и привязан к ее должностному окладу.

Ребрендинг имиджа работодателя

Об изменении корпоративной культуры агентства в целях рекламы и популяризации было написано в различных средствах массовой информации. Это помогло привлечь внимание к компании как к лидеру отрасли, показать ее не только как производителя известных брендов, но и как лучшего работодателя.

В агентстве провели масштабную информационную кампанию: рассказали широкой общественности, что значит работать в нашей организации. При этом стилистика кампании была ориентирована на «молодых людей с развитым чувством юмора». Актерами «рекламных роликов» стали реальные сотрудники «Агентства Праздник»: камера фиксировала, как они собирались на работу, занимались в фитнес-зале, работали и отдыхали. Сотрудники на экране рассказывали о своей работе как о части жизни, причем очень интересной, насыщенной значимыми событиями.

В агентстве также сделали серию красочных плакатов. На одном из них («Это не работа, это моя страсть») молодой человек собирается в офис, как на свидание; на другом («Перерыв — это скучно») и др.

По нашему глубокому убеждению, бренд работодателя необходимо начинать строить именно изнутри. Никто не сможет сформировать репутацию компании извне, если сотрудники не поддерживают ее ценности, не транслируют их вовне. Но если люди и в самом деле проводят обеденное время в обсуждении рабочих задач, с удовольствием общаются с коллегами, ищут возможности улучшить показатели своих отделов, это значит, что они работают в компании, которая стала частью их жизни.

         Человеку важен, прежде всего, другой человек, а не рабочие процессы и не схемы. Рабочие процессы и схемы обретают значимость, если они создают ценности для людей. В «Агентстве Праздник» это именно так.

Мотивация для эйчаров (HR-менеджеров)

В настоящее время рынок труда нашей страны — к сожалению трансформируется не в пользу работодателя. Демографические изменения происходят медленно, но именно они оказывают фундаментальное воздействие на бизнес. Кроме того, работодателям приходится считаться со старением общества, иммиграцией трудоспособного населения, снижением качества образования, технологическими изменениями, глобализацией.

Кризис в экономике не только существенно изменил бизнес-ландшафт (в том числе и отношения «работник — работодатель»), но и поставил под сомнение само понятие «стабильная компания». В результате программы мотивации также трансформировались: теперь значительно больше внимания уделяется их нематериальным составляющим.

Тем не менее, и в таких сложных условиях эйчарам нужно работать с полной отдачей, становиться бизнес-партнерами. В «Агентстве Праздник» прекрасно понимают, что именно HR-менеджеры отвечают за людей — их мотивацию, вовлеченность, рабочий энтузиазм; именно эйчары развивают и обучают сотрудников, которые затем продвигают бизнес, создают добавленную стоимость. А поскольку работа HR-специалистов напрямую оказывает влияние на бизнес, они тем более не должны оставаться вне мотивационных программ. Для них предусмотрено много возможностей: программы обучения и развития, программы ротации (работа в других регионах) и пр.

Особо хотелось бы подчеркнуть, что опыт работодателей — мировых лидеров — оказывает заметное влияние на изменение бизнес-среды и в нашей стране. Мы видим, что в преуспевающих российских компаниях программы мотивации начинают применяться и, причем очень активно. И этому способствует конкуренция среди персонала.  В распространении лучших методик работы «Агентство Праздник», в возможности поделиться опытом с коллегами агентство вносит свой вклад в развитие HR-сообщества.

 

 

3.2 Оптимизация корпоративной культуры управления

      

          В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнаций, отклоняющемся служебном поведении членов организации и тому подобное. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными, для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.

        В нормативном соотношении функция первична и организационная структура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них — усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям [24, c. 58].

         Организационная патология может быть связана с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил [10, c. 104].

          С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и функциональные, и дисфункциональные последствия.

         Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы заказов). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т. д.   

       Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.

         Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных фирмах число подчиненных обычно колеблется от 4 До 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на более низких уровнях.

        Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости: 3 - 6 или 3 - 11 чел. как среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять «один ум».

       И отечественные, и зарубежные специалисты утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции, вполне допустимо семь прямых подчиненных. При упрощении функций оно может быть увеличено на 2 - 3 чел. Если же подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора многих народов («семи пядей во лбу», «семеро одного не ждут», семь раз отмерь, а один отрежь», «у семи нянек дитя без глаза», «семь бед один ответ» и т. д.) [24, c. 59].