Программно-целевое управление и использование полученных знаний и навыков применительно к объекту исследования

    Продукция АО"Стройматериалы" используется во всех сферах промышленного и гражданского строительства. Несмотря на то, что силикатный кирпич по-прежнему остается основным видом продукции АО "Стройматериалы", доля его в общем объеме производства снижается.

    Факторы непосредственного  окружения

    К среде непосредственного окружения  относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет  конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

    Таблица 1

    Динамика  объема производства строительных материалов свидетельствует об отсутствии тенденции стабильного роста, что обусловлено следующими причинами:

• Нестабильностью потребительского спроса;
• Простоями основных цехов по причине неисправности изношенного оборудования;
• Отсутствием четкой маркетинговой политики, что часто приводит к невостребованности продукции предприятия на рынке.
• В настоящее время из-за колебаний спроса на продукцию по-прежнему остается нерешенной проблема затоваренности складов. Это связано

    также с отсутствием анализа и прогнозирования  рынка сбыта и недостаточно эффективной  работой службы маркетинга.

• На предприятии применяется простая система сбыта, то есть конечная продукция продается непосредственно потребителям без участия сторонних организаций. Специфика производимой продукции находит отражение и в организации торговли – нет каких-либо специализированных торговых помещений. Вся продукция хранится на складах или открытых площадках, откуда непосредственно отгружается конечному потребителю.
• Анализ работы отдела сбыта ОАО "Стройматериалы" позволяет сделать вывод об отсутствии сколько-нибудь продуманной политики в области маркетинга. Сотрудники отдела занимаются в основном оформлением документов по реализации продукции (выписка счетов-фактур) и не уделяют должного внимания поискам новых рынков сбыта производимой продукции. Более того, в последние годы были утрачены связи с такими, казалось бы, постоянными потребителями технического мела, как заводы резино-технических изделий Белоруссии, Молдовы и Прибалтики. Недостаточно производится отгрузка извести сельскохозяйственным предприятиям области.
• Невелики затраты на рекламу продукции, хотя эффективность рекламы, скорее всего, незначительна, поскольку основные потребители продукции АО "Стройматериалы" - крупные строительные организации, являющиеся постоянными клиентами. Прирост же прибыли за счет роста объема закупок частными лицами незначителен.
• Ценовая политика предприятия, ориентированная на рыночные требования, обладает достаточной гибкостью. Так, например, реализация продукции УКСу Белгородской области и фонду ИЖС осуществляется по регулируемым ценам.

    Таблица 2

Сильные и слабые стороны  предприятия

Таблица 3

Угрозы  и возможности, сильные  и слабые стороны  предприятия

Таблица 4

Swot- анализ

    Таким образом, рассмотрев возможности «Стройматериалы», его слабые и сильные стороны, проведя анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, и  ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

    В данной ситуации менеджеры «Стройматериалы» развивают стратегию укрепления позиций на рынке, т.е. фирма делает все, чтобы с существующими товарами на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия фирмы является текущей.

    Кроме того, с имеющимися в возможностями  предприятия, такими как выход на международный рынок, совершенствование  товара и нововведениями в технологии, и с ее сильными сторонами можно выбрать стратегию расширения границ рынка, то есть стратегию развития рынка.

    Однако  стоит помнить об угрозах, таких  как сокращение природных ресурсов и сырья, увеличения количества конкурентов на рынке, но благодаря реконструкции существующих мощностей, большому опыту на рынке и высокой квалификации персонала эти угрозы можно успешно преодолеть.

    К тому же следует обратить внимание на слабые стороны предприятия такие  как: недостаток денег для финансирования необходимых изменений в линии  поведения предприятия, которую  еще больше усиливает увеличение налогов со стороны государства. Неэффективная рекламная политика для нашей организации тоже является слабой стороной, а усиление конкуренции  эту проблему еще больше усугубляет.

    Но  благодаря возможностям рынка эти  проблемы решаются, например увеличение количества полновозрастных работников может компенсировать тенденция  образования направленная на увеличение числа специалистов в этой области, недостаток денег можно сократить, взяв кредит у банков, с которыми наше предприятие долго и успешно сотрудничает.

    Предложенная  стратегия – это поиск возможностей развития предприятия путем внедрения новых технологий и увеличения объема продаж, имеющихся товаров, а также формирование маркетинговой программы, направленной на поиск новых рынков сбыта и изучение потребительского мнения.

Глава 3: Диагностика проблемы  

     Осознавая, что недостатки  - это вышедшие за пределы разумного -  достоинства, можно рассмотреть программно-целевого управления и превратить их в достоинства. В данной главе  изложены  подходы к проектам, по оптимизации бизнеса, основанный диагностике проблем и экспертной оценке проблем, проведении анализа сил воздействия  и построения дерева целей.