Проектирование системы стратегического планирования

     Стратегическое  управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы .

     Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

     Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, состояния инфраструктуры рынка и т.д.

     Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

     Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:

• кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;
• специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;
• наличие и потенциал системы маркетинга;
• уровень развития корпоративной культуры;
• основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;
• потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;
• финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

     Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.

     Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.

     Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

     Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения.

     Основными задачами оценки выступают:

• разработка четких и однозначно понимаемых критериев проверки; оценка состояния контролируемых объектов по выработанным критериям;
• выяснение внешних и внутренних, объективных и субъективных причин отклонений от заданной программы действий;
• осуществление корректировки деятельности, если она возможна и необходима при данных обстоятельствах;
• определение возможностей реализации поставленных целей для корректировки как целей, так и самой стратегии в случае необходимости.

     В современном стратегическом управлении организациями можно выделить следующие ключевые концепции, определяющие его основное содержание⁴:

• отчетливое представление о своей компетенции на основе выработки видения того, в чем данная организация сильнее своих конкурентов или же в чем ее уникальность, что также является фактором конкурентоспособности;
• сосредоточение путем выявления ключевых моментов стратегического развития и концентрации на них организационно-технических усилий;
• устойчивые преимущества в конкуренции, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах деятельности, повышения качества, быстрого обновления продукции, снижения цены, а также умения предлагать клиентам имеющие для них значение товары и услуги на рынках, где организация может выгодно выделяться среди своих конкурентов;
• синергизм — развитие продуктово - рыночного положения организации в сочетании с производительностью, что важнее простого суммирования двух данных факторов;
• анализ окружающей среды для того, чтобы ознакомить высшее руководство с сильными и слабыми сторонами организации, с угрозами и благоприятными возможностями, которыми она располагает;
• размещение ресурсов дает представление о потребностях организации в людских, информационных, финансовых и материальных ресурсах, а также об их получении и оптимальном использовании.

     Таким образом, применяя в совокупности все  шесть указанных концепций, руководство организации формирует план-прогноз своей стратегии деятельности. 

1.2. Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента

     Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

     В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

     Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

     Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой. 

1.3. Организационная  структура предприятия, как основа эффективного управления хозяйственного субъекта

     Структура — строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

     Организационная  структура  —  это   целостная   система,   специально разработанная таким  образом,  чтобы  работающие  в  ее  рамках  люди  могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели⁵.

     Организационная структура имеет отношение к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность⁶.

     Под организационной структурой понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. 

     Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры  должен  разворачиваться «сверху  вниз»  и  включает  последовательность действий из следующих основных шагов:

     1)  деление  организации  по  горизонтали  на широкие  блоки,  соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

     2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

     3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнения конкретным лицам. 

     Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры ресторанной сферы отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); сфера деятельности фирмы (ориентация на местную, национальную или внешние кухни); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий заграницей, их самостоятельность в принятии решений); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа, холдинг, объединение, трест и т.д.).

     Организационная структура фирмы не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.

     Основными элементами организационной структуры выступают:

• цели и стратегии предприятия;
• иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
• горизонтальные взаимосвязи организации, выполняющие функциональную деятельность, — менеджеры и руководители, управленческие работники;
• субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;
• связи — отношения, коммуникации, информация.