Шаг 2.

Нужно подсчитать, в скольких анкетах каждый тип  мотивации имеет ранг 1, и в  скольких имеет ранг 1 или 2.  

       Таблица №16

 
 
 

В результате второго  шага, получена структура преобладающих  типов мотивации в данной фирме:

4.4 Разработка  модели стимулирования работников организации

  

   В данной  организации преобладает инструментальный  и профессиональный  тип мотивации,  что вполне характерно для  небольшой, частной фирмы и  является оптимальным.

   Инструментальный  тип преобладает у работников: Секретарь (приложение №4), Экспедитор №1 (приложение №6), Грузчик №2 (приложение №9).

   Профессиональный  тип преобладает и работников: Коммерческий директор (приложение  №2), Глав. бухгалтер (приложение  №3), Грузчик №1 (приложение №8), Грузчик  №3 (приложение №10).

   Патриотический  тип преобладает у директора  фирмы (приложение №1).

   Хозяйственный  тип преобладает у заведующей  складом (приложение №5).

   Люмпенизированный  тип преобладает у экспедитора  №2 (приложение №7).

   Т.к. преобладают  два типа мотивации: инструментальный и профессиональный, можно выделить их преимущества.

   1. Инструментальный  тип:

  В работе  ценит только заработок в виде  денег или иных благ, работает  с большой отдачей на любой  работе, если его труд справедливо  и высоко оплачивается. Работа для такого имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.

   2. Профессиональный  тип:

  Видит в  работе возможность реализовать  свои знания и умения, для него  важна интересная, содержательная  работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

   Предлагается  система стимулирования для работников: Грузчик №1 и Грузчик №2.

  Их тип  мотивации является профессиональным, что не вполне подходит их  квалификации.

  Т.к. в  данной организации у них нет  возможности карьерного роста,  нужно изменить их тип мотивации.  Наилучшим вариантом будет инструментальный  тип.

  Чтобы их  интересовала лишь цена труда, а не его содержание. Для этого им можно давать четкую, конкретную задачу и определенное вознаграждение за выполненную работу.

   Заключение

 

    Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

   Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда.

   Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: • техническая или функциональная экспертиза; • навыки по решению проблем и принятию решений; • межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

   Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд: • занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены; • занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды; • управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Командный менеджент предполагает наличие мероприятий по формированию и укреплению производственных команд, управлению их функционированием и стимулированию эффективности их труда.

 

                                  Список литературы 

 

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007. 

2. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005. 

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008. 

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006

5. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

6. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008

7. Коротков Э.М.  Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф  УМО)

8. Менеджмент: Учебное  пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

9. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

10. Тебекин А.В.  Менеджмент организации: Учебник  / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007

  Сайты:

1. http://www.intalev.ru/index.php?id=22080
2. http://www.petaref.com/?page=viewref&id=13688
3. http://www.iteam.ru/publications/project/section_37/article_383/
4. http://www.williamspublishing.com/PDF/5-8459-0695-4/part.PDF
5. http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808/