Проблемы и роль командного взаимодействия в проектных группах

     Так как Команды в проекте различаются  своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и  по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

     КП  организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

     КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект ("контрольный пакет") в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

     Особенностью  КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

     Дело  также в том, что КМП - это совокупность управленческих ролей, которые могут  исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный  главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как "руководитель", "администратор", "тренер", "лидер", "менеджер проекта", "управляющий проекта". В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

     Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут "умещаться" в КМП.

     Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между  различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

     Разделение  компетенций в области принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

1.3 Цели КМП в проекте

                                                                                        Цели управляют людьми. 
                                                                                         Из практики проектного менеджмента 

     Команда менеджмента проекта должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. - Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

     На  практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

     Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие  в ходе его осуществления, полностью  определяются набором тех декларируемых  и латентных целей, носителями которых  являются участники проекта.

1.4 Сущность и характеристики КМП

     Сложность создания и развития эффективной  КМП связана с тем, что она  занимает тройственную позицию при  осуществлении проекта.

1. С позиции системного подхода: КМП - это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект - объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями [2, 3, 5].
2. С позиции психологического подхода: КМП - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект - субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП [4, 7, 10].
3. С позиции проектного подхода: КМП - это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта [4, 6-8].

     С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта [6, 7], показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Характеристики, элементы и компоненты КМП:

• Культура
• Синергия (это энергия или сила, создаваемая в процессе совместной работы различных частей или процессов.)
• Коммуникации (это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.)
• Лидерство (отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.)
• Квалификация персонала
• Организация (целенаправленная система, являющаяся частью одной или более целенаправленных систем, элементы которой – люди, так же имеют собственные цели)
• Поощрение (метод мотивации, противоположный наказанию.)
• Мотивация (процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей путем пробуждения определенных мотивов)
• Позиции
• Система ценностей
• Ментальность (это интеллектуально-эмоциональные особенности индивида, мысли и эмоции которого неразделимы, где мысли — диктуются культурой, а эмоции — реакция на изменения внешней среды, которая опирается на культурные ценности индивида)
• Этика (наука о нравственности)
• Конфликты (ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны)
• Юмор
• Неформальное общение (образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет)
• Стили (типичная манера и способ поведения менеджера)
• Решения (это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия)
• Делегирование (Передача задачи, полномочий и ответственности от руководителя к подчиненному)
• Роли
• Функции
• Компетенции (это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач)
• и другое

     Однако  основная проблема при создании КМП  не столько в трех ее "сущностях" (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся  эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект.

     Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП  не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать  КМП, наиболее адекватную именно для  него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

     Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной  его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие "вес" и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой "вес" в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

1.5 Стадии существования КМП

         Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП.

• Образование (forming) - члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
• Интенсивное формирование (storming) - после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
• Нормализация деятельности (normalizing) - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
• Исполнение планов по выполнению проекта (performing) - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
• Трансформация команды или ее расформирование (transforming) - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

     На  практике все эти стадии проявляются  в разных формах, и очень часто Команды "разваливаются", так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

1.6 Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

     В общем случае человеческие ресурсы проекта - это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, "веса", связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

     Персонал - это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта. В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно "управлять" в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые "измеряемы" в основном в количественной форме. Чем можно "управлять" в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря - с позиции "менеджмента" и "искусства"? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично - и то в основном в качественной форме. Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами. Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов. В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.