Проблемы и роль командного взаимодействия в проектных группах

     Во  всех специализированных программных  продуктах (ПП) по управлению проектами  используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями  для совместной работы персонала по проекту. К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как "большие" мультипроектные профессиональные системы - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более "скромные" - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно. Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об "управлении человеком" как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

     В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление "трудовыми ресурсами" и "штатом" без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям "на ровном месте" и провалу всего проекта.

1.7 Интегрированная культура КМП

                                                                                                                                                Достижение МЫ ДУМАЕМ вместо Я ДУМАЮ  
является продуктом многих голов и рук.  
                                                                                                                                                                               Джеймс Аткинсон 

     Основная  философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические  и экономические ресурсы, организационная  структура и соблюдение сроков исполнения проекта.

     Культура  Команд различного типа в проекте  в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную  и профессиональную культуры.

Типы культур  описываются следующими основными  характеристиками.

• Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
• Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
• Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

     Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

     Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные  системы ценностей, ментальности и  образы действий, носителями которых являются члены команды - индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

     В основном культурологические аспекты деятельности команд в проекте рассматриваются в контексте смешанных или международных команд [4, 6-8]. Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

     Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

2. Оценка деятельности КМП

2.1 Результаты деятельности КМП

          Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий "вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству";
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• критерий выгоды для участников проекта.

     В каждом конкретном проекте требуется  произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.). 

В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:

• достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

     Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.

     Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта  предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

2.2 Что такое эффективная КМП?

                                                                                                                                                                 Успех Команды – успех каждого из ее членов,  
успех члена команды -  успех всей Команды. 
                                                                                                                                                                                  Мотто

            Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?

            Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта [4]:

• удовлетворение от работы,
• вклад в командную культуру,
• чувство гордости за Команду,
• вовлеченность в деятельность,
• лояльность по отношению к членам Команды,
• согласие и гармония,
• ориентация на результат.

Другой набор  характеристик высокоэффективной  интегрированной КМП:

• ясное понимание общих целей,
• открытость,
• уверенность друг в друге,
• разделение компетенций,
• эффективные внутренние процедуры,
• гибкость и адаптивность,
• совершенствование и рост компетентности.

Еще один набор  характеристик эффективности именно КМП [9]:

• хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
• не более десяти человек в КМП,
• автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
• ресурсы для выполнения Проекта,
• разумный главный путь по достижению целей Проекта,
• ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
• члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
• терпение и терпимость,
• участие всех в деятельности по Проекту,
• наличие Лидера.

     Выбор того или иного набора критериев  и характеристик эффективности  КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так  и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

     Однако  в любом случае главным критерием  эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта  требуемого качества, вовремя и в  рамках ограничений на ресурсы.

2.3 Команда Менеджмента Проекта  - критический фактор успеха проекта.

                                                                                                                                      Если каждый движется вперед вместе  
с другими, успех позаботится обо всех. 
                                                                                                                                                                                             Мотто

     Главным "инструментом" достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.

     КМП - это один сложный инструмент. И  всякий раз его нужно настраивать  на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

     Вместе  с тем часто встречается следующий  подход: раз данная группа людей  успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и  другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

     Стереотипы  работы КМП, естественным образом формируемые  при осуществлении одного проекта, могут оказать "медвежью" услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта  необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

3. Проблемы проектных групп и их решение

     В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален, как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо разбираться, иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.

     Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.

     Распознавание проблемы. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой сначала.

     Анализ  проблемы. Для этого используется сочетание прямых наблюдений, интервью, обзоров документов и заседаний. При сборе информации не всегда целесообразно привлекать внимание к проблеме — целесообразно говорить о симптомах и возможных действиях. Рекомендуется начать с сотрудника, который предложил усовершенствование, собрать как можно больше информации, определить категорию проблемы, дать ее трактовку — от консервативной до радикальной, сосредоточиться на действиях.

     Определение альтернатив: 1) ничего не делать; 2) реструктурировать проект без новых ресурсов; 3) добавить ресурсы для решения проблемы, не обращая внимания на стоимость; 4) перераспределить ресурсы внутри команды проекта; 5) устранить ресурсы из проекта; 6) расширить масштаб и/или цель проекта; 7) сузить масштаб и/или цель проекта; 8) решить проблему за пределами проекта; 9) изменить технологию работы в проекте.