Принятие управленческих решений

      Организационные правила основываются  на  местном  или  государственном законодательстве. Они  касаются  таких  вопросов,  как  определение  цели  и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными  учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают  владельцев  фирмы, их права  и  ответственность,  а  также  размер  дивидендов,  оплату  высших управляющих  и  премиальные  выплаты,  схемы  должностных  окладов,   лимиты капиталовложений,  в  пределах  которых  руководители  могут   распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

      Планы   являются   средством   координации    деятельности    различных подразделений при принятии управленческих  решений.  В  планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для  достижения  намеченных  целей  в  рамках конкретного  периода.   Планы   охватывают   деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется  в  рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит  в  том,  что они являются более гибкими и их легче приспособить к  изменившимся  условиям.  В американских компаниях планы  являются  важнейшим  инструментом  координации деятельности на  крупных  предприятиях  в  целях  увязки  стратегического  и оперативного управления.

      Обычный годовой  плановый  цикл  в  крупных  фирмах  США  начинается  с определения  высшим  руководством  ориентиров  плана  для  производственного отделения или стратегического  центра  хозяйствования,  являющегося  центром прибыли.

      Производственное отделение СЦХ – это низовой уровень ответственности  в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности,  т.е.  за  разработку, производство,   сбыт   соответствующей   продукции   и   услуг.    Плановыми показателями для  них  являются  объем  продаж,  прибыль,  капиталовложения.

      Каждое  производственное отделение или  СЦХ  после  этого  готовит  детальный годовой план, который содержит  прогноз  по  таким  показателям,  как  объем реализации  каждого  вида  изделия,  доходы  от  новых   изделий,   издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

      Вариант плана обсуждается руководителем  производственного  отделения  с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего  по  окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

      Результаты  выполнения плана  периодически   оцениваются   руководителем производственного  отделения.  По  итогам  оценки  принимаются   решения   о необходимости  внесения  корректив  в  плановые  показатели  или применения конкретных мер.  О  любых  существенных  отклонениях  от  плана  руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство  фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

      Принятие  двусторонних решений руководителями одного  уровня  на  основе индивидуального взаимодействия осуществляется  без  согласования  со  своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный  способ  координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

      Для целей координации довольно  часто  выделяются  специальные  лица  в находящихся  на одном уровне  управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора  выполняет  руководитель проекта,  отвечающий  за  осуществление  конкретного   комплекса   работ   и получающий полномочия принятия соответствующих  решений.  Довольно  часто  в производственных отделениях в качестве координаторов  для  принятия  решений назначаются руководители, отвечающие за  выпуск  конкретного изделия.  Чаще всего это относится к разработке новых  изделий  или  разработке  и  выпуску изделий,   части   и   компоненты   которых   изготавливаются  в    разных производственных отделениях. В таких случаях координатор  выполняет  функции руководителя, отвечающего  за  выпуск  конечного  продукта,  и  имеет  право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

      Координатор-руководитель  имеет  право  обсуждать  проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и  функциональных подразделений, но  он  не  имеет  административной  власти,  какую  получают линейные руководители.

      На  целесообразность  признания  концепции  кооперационного  управления указывают следующие соображения:

      1) Теория систем указывает, что увеличение  количества  активных  связей любой системы, способной на  саморегуляцию,  увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения.  Признание концепции о кооперационном  распорядительстве   содействует   активизации   заметного количества связей в организации.

      2) Внедряя концепцию кооперационного  распорядительства,  мы  тем  самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем  их значимость и надежность. Это в  свою  очередь  повышает  доверие  к  этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных  связей, и  тем  самым  уменьшается  нагрузка  субординационных   распорядительных связей.

      3) Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению  трудовых  затрат при   решении   управленческих   ситуаций.   Из-за    уменьшения    длины распорядительных связей одна кооперационная  связь  может  заменить  4-10 линейных связей.  Увеличивается  соучастие  работников  в  управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных  к  деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше  используются интеллектуальные возможности членов организации.

      4) Изменяются  отношения  ответственности.  Учитывается  ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью  перед  непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает  эффективность  труда,  особенно  среди  высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе  цели  организации  и  имеют высокую мотивированность для их достижения.

      Целевые  группы  действуют  на  основе  группового   взаимодействия   и принимают решения, касающиеся конкретных  вопросов  совместной  деятельности для достижения установленных целей.  Целевые  группы  могут  создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в  своем составе представителей разных функциональных подразделений  и  специализированных  производственных отделений.  Во  главе  группы,  создаваемой  иногда  в  форме  комитета  или комиссии,  назначается  руководитель  (председатель),   который   наделяется правом принимать решения без согласования с высшим  руководством  фирмы  или общим руководителем. Вместе с  тем  члены  группы  продолжают  находиться  в подчинении у своего руководителя.

      В матричных структурах, в отличие  от  двух  предыдущих  горизонтальных механизмов,   руководителю   проекта   предоставляются    линейные    права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных  подразделений.

      Возникает сетевая структура, позволяющая  принимать  решения  во  все  более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. 
 
 

1.2 Требования  к технологии менеджмента и  важнейшие области принятия решений 

    Требования к технологии менеджмента  можно свести к следующему:

    формулирование  проблем,  разработка  и  выбор  решения   должны   быть сконцентрированы на том  уровне иерархии управления, где   для  этого  имеется соответствующая информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; выбор и принятие решения должны отражать  интересы  и  возможности  тех уровней управления,  на  которые  будет  возложено  выполнение  решения  или которые заинтересованы в его реализации; должна строго  соблюдаться  соподчиненность  в  отношениях  в  иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение. 

    Принятие управленческих решений  предполагает  использование  следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных  групп;  формальных  правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

. Использование  иерархии в  принятии  решений   осуществляется  большинством фирм  с  целью  координации  деятельности  и  усиления  централизации   в управлении.

В американских компаниях  менеджеры  обычно  делегируют  свои  полномочия  в принятии решений ближе к  тому уровню, на котором имеется  больше  необходимой информации и который  непосредственно  участвует  в  реализации  конкретного решения. Американские  менеджеры  при  принятии  решений  предпочитают   не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более  чем  на  один иерархический  уровень  ниже,  чтобы  не  нарушать   принцип   звенности   в управлении.

. Использование   целевых  межфункциональных   групп  в  принятии  решений   в американских фирмах довольно  широко распространено. Такие целевые   группы создаются обычно на  временной основе. Их члены   отбираются  из  различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких  групп  является использование специальных знаний  и  опыта  членов  группы  для  принятия конкретных и  сложных  решений.  Целевые  группы  чаще  всего  занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники,  финансисты,  снабженцы.  Первоначально они готовят на  профессионально  высоком  уровне  информацию,  на  основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на  разработку  и внедрение новой продукции.   Руководителем   целевой межфункциональной группы назначается один из ее  членов  или вышестоящий руководитель,  который может заменяться  другим  специалистом  по  ходу выполнения работ.

. Использование  формальных правил и  процедур  в  принятии  решений  –   это эффективный  путь  координации   действий.  Однако  инструкции  и  правила придают  жесткость   системе  управления,  что   замедляет   инновационные процессы  и затрудняет внесение поправок в планы  в  связи  с  меняющимися обстоятельствами.

.  Использование   планов  в  принятии  решений   нацелено   на   координацию  деятельности фирмы  в  целом.  Планирование  является  тем   важным  видом управленческой  деятельности, на который руководители тратят  значительную часть своего времени. В ходе составления  планов  осуществляется  процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены  в  американских фирмах  к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка  планов.

   Менеджеры постоянно следят за  выполнением плановых  показателей   и  имеют возможность  их  корректировать  при  соответствующем   обосновании  такой необходимости   перед  высшими руководителями  фирмы или руководителями производственных отделений.

. Использование  непосредственных (прямых) горизонтальных  связей в  принятии решений  без обращения к высшему руководству  способствует принятию решений  в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение  принятых решений. В американских фирмах руководители разных  уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по  отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками,  контролирующими  организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации  на  рынке и принимать решения,  способствующие  быстрой адаптации к   изменяющимся условиям.  Практика  принятия  управленческих  решений   определяется   в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

    Для  американского  менеджера   характерен  более   индивидуализм,   чем коллективизм, в принятии  решений. Это отличает американский  тип  управления от японского  и в определенной степени от  западноевропейского.  Индивидуализм проявляется в  единоначалии  в  процессе  принятия  решений,  индивидуальной предприимчивости  в  достижении   лидерства,   индивидуализации   в   оплате

руководителей.

    Американский стиль менеджмента  – это ориентация на  будущее.  Отсюда  – планирование на перспективу, планирование, маркетинг,  преследующий  цели  - лучше понять потребителя и  приспособиться  к  его  требованиям,  предвидеть изменения  рынка  и  своевременно  принимать  необходимые   меры   в   сфере