Принятие управленческих решений

производства. Организация фирмы и процесс управления в  американских  фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

    Важной чертой американского  менеджмента является индивидуальный  подход к  работнику  с   целью  стимулирования  выполнения   порученной   работы   с максимальной ответственностью.  Отсюда  большая  роль  отводится  воспитанию инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится  на том, что цели работника совпадают с целями  фирмы.  Такой  подход  обусловил принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо", а  это  в  свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения  кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

    Важнейшими областями принятия  решений  являются  определение  политики капиталовложений и внедрения новой продукции.  Принятие  решений  в  области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных  расчетов  их окупаемости и эффективности.

    На практике применяются различные  способы определения  целесообразности капиталовложений.  К  ним,  в  частности,  относятся  расчеты:   по   срокам

окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по  акциям  текущего  года; по сравнению данной нормы окупаемости  с общей нормой по фирме в целом.

    Независимо от того, какой  метод  для  выработки  решения  используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должной следовать  общей  системе планирования  и   утверждения   капиталовложений.   Большинство   фирм   США разрабатывают  годовые  финансовые  планы,  которые  содержат  перечень  уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году.  Этот  план подготавливается  высшим   руководством   фирмы   на   основе   предложений, разработанных на низовых уровнях.

    На  основе  финансового  плана принимаются решения о   распределении ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая  система

принятия  решений  применяется  к  специальным  проектам  и  уточнению  ранее  принятых проектов.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских компаниях можно разбить на стадии.

 На  первой стадии разрабатывается  идея или концепция нового  товара.  Идеи для новых товаров  и новых сфер предпринимательской  деятельности стекаются от всех  подразделений фирмы, а также  от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга),  где специалисты проводят  оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей  фирмы.  При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое рассматривается наряду  с предложениями по  другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на  уровне  высшего руководства фирмы и обеспечивает  общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

 На  второй стадии, если предложение  получило одобрение комитета  по  новым товарам, ведется  разработка изделия  силами  специалистов-маркетологов  и технических  специалистов. Предварительная конструкция   изделия  изучается инженерами  по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при  необходимости  в  конструкцию  вносятся  изменения.

   Окончательный вариант изделия  анализируется для оценки стоимости   единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж  и  потенциальной  чистой окупаемости (рентабельности)  на  несколько  лет  вперед.  Затем  вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет  по новой продукции для окончательного утверждения.

 На  третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как  лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие, и разрабатывается подробный  план  внедрения  его  на рынок. Одновременно решается вопрос, следует  ли  финансировать  массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

 На  четвертой   стадии   осуществляется   переход   к   полномасштабному  производству изделия на регулярной  основе. На этой стадии особое  внимание уделяется следующим  вопросам:  координации  контроля  качества;  созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе  и  продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

    Многие крупные американские  фирмы имеют специальные отделы  или  службы по разработку образцов изделий и проведению их  испытаний.  В  этих  отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему  функциональных  специалистов, которые  связаны  с  этим  процессом.  Под  его  руководством  может   также создаваться   управленческая   группа   из   числа   специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения).

    Функция НИОКР в американских  фирмах обычно  централизована  на  высшем уровне управления, где  распоряжаются  фондами,  средствами  и  специальными  исследовательскими  подразделениями,  которые  занимаются  развитием  нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки  и внедрения  новой  продукции  принимаются  на   высшем   уровне   управления. Производственные отделения и  предприятия  активно  участвуют  в  разработке нового  продукта,  но  им  отводится  важная   роль   на   этапах   проверки технологичности конструкторских идей, освоения  нового  продукта  и  запуска его в производство.

    Внедрение новой продукции является  одной  из  наиболее  трудных   задач, решаемых в производственных отделениях. Ее  выполнение  требует  координации усилий работников различных подразделений: по  конструированию,  технологии, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции  входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции  могут иметь  различную  заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта;  производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой  технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового  изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

    Привлечение заказчика к разработке  нового  изделия  часто  оказывается  решающим для его успеха на  рынке. Новая продукция, выпускаемая   всего  одной фирмой – монополистом на рынке, позволяет  ей  увеличить  объемы  продаж  за счет привлечения новых покупателей, поставок новой  продукции  своим  старым клиентам, переманивая покупателей от других  фирм,  выпускающих  аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая  продукция  резко повышают конкурентоспособность фирмы, они  являются  предметом  коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2 Характерные особенности управленческого решения 

      2.1 Особенности коллективного решения

      Есть  коллективный метод решения, который  называется  «мозговой  штурм» или «атака мыслей». Метод предложен в начале 80-х годов американским психологом А.Осборном. В нем привлекательна не только простота проведения процедуры, но и ее высокая эффективность. Этот  метод  применяется тогда,  когда специалисты и эксперты не могут  найти  решение.  Основан  способ  на  том,  что  в  мозге человека, в этом  своеобразном  компьютере,  моделируются  различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда,  например, таксист сажает в машину  пассажира  и  тот  называет  конечный  пункт  своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут  поездки,  но  он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

      При «мозговом штурме» идеи могут  осенить какого-либо участника, и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового  штурма»  11 - 12 человек, но это количество может  варьироваться  от  четырех  до  нескольких десятков человек.

      Существует  несколько  правил,   которые   необходимо   соблюдать   при

организации процесса «мозгового штурма».

      1) Нельзя  критиковать либо  одергивать  говорящего.  Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к.  для  одного  позиция  бесспорна,  а  для другого неоднозначна.

      2) Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

      3) Набирайте количество  идей,  не  обращая внимания  на   качество.

      «Мозговой штурм» создает предпосылки для  творческого мышления,  поэтому  чем больше предложений, тем лучше.

      4) Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.

      Обычно  время  «мозгового  штурма»  ограничено.  Все  предложенные  идеи фиксируются,  и  решение  по  ним  принимает  человек,  который  в  процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм»  -  не  панацея,  а только один из способов подготовки решения.

      Известен   классический   случай    «мозгового    штурма»    в    одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля  стали  съезжать  постояльцы.

      Предприниматели начали  терпеть  убытки.  Проведенный  анализ  «бегства»  из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов  на этажах (американцы не любят понапрасну терять  время).  Специалисты-инженеры предлагали   увеличить   количество   лифтов,    установить    дорогостоящую электронную  аппаратуру.  Все  эти  предложения  были  связаны  с   большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать  «мозговой  штурм»  и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных  и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой  человек,  работающий  всего  два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех  сторон зеркала. Логика предложения была  такова.  Что  делает  женщина,  оказавшись перед зеркалом? Достает  губную  помаду,  карандаш  для  бровей  и  начинает наводить «марафет». Если же рядом  оказывается  мужчина,  то  он  может  при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон.  Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение  было  принято  и

внедрено  с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась. 

      2.2 Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте

      Асимметричность  информации  при   принятии   стратегических   решений.

      Асимметричность информации обусловлена  самим  принципом  противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной  стороны,  владение достоверной   и   полной   информацией    дает    возможность    организации контролировать  параметры  внутренней  среды,  с  другой  –  ее   недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

      С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с  другими  субъектами  собственной  информацией.  Это  ведет  к   повышению открытости  и  прозрачности  внешней  среды  и  снижению   неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно  определила предмет стратегической информации,  которая  не  выходит  за  границы  самой организации.

      Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых,  к  закреплению  сложившейся  структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из  стратегических задач.

      Возникающее   противоречие   между   асимметричностью   информации    и требованием  равного  максимального  доступа  к  ней  в  условиях  рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость  поведения  фирм  в  качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость  стратегических  решений  каждой экономической организации.  Только  таким  образом  и  может  осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий,  организационных структур.

      Принятие  стратегических  решений  как  сфера  деятельности.   Вершиной деятельности наемного  менеджера-профессионала  является  принятие  решений, реализация которых способствует достижению поставленных  целей  и  повышению эффективности функционирования организации. При этом особое  значение  имеет принятие стратегических решений.

      Процесс выбора  стратегии  состоит  из  этапов  разработки,  доводки  и

анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии,  позволяющие  достичь

поставленных  целей.  Здесь  важно  разработать,   возможно,   большее   число