Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели

   При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структуры могут предложи ть своим сотрудникам', предпочтительны авторитарные формы управления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.

   При выборе формы управления следует  учитывать, что в иерархических  системах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) при трансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневых показателей влияния (*/,•):

 
 

   Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытое координирующее управление или самоуправление на местах.

Мотивирование сотрудников

   При любой форме управления очень  важно правильно определить стимулы, обеспечивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональных обязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стимулом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребности работников.

   Взвешенное  применение мотиваторов должно учитывать  стремление человека к повышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение; доминирующих в соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизни необходимо свободное личное ((,) время и средства (s). Как и классическую производственную функцию, качество жизни {F„) можно количественно оценить по формуле:

 
 

(1)

где F₀ — нормирующий коэффициент, а, р — эластичность, или весовой коэффициент важности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют на качество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.

   Средства  работник может получить, продавая свой труд. Поэтому

•s = at_p, (2)

где t_p — время работы, a — тариф оплаты труда.

   Считаем, что время работы и личное время  нормированы долевым образом  так, что 1_р + t„ = 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные показатели в соотношении (1):

а + р = 1. (3)

   ¹ Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идёт только о легальном вознаграждении. — Ред.

   Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и  средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путёвки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.

   Учитывая (1)—(3), получим

F,=F₀(l-t_prC^. (4)

   Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребностей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.

Рис. Качество жизни в зависимости от времени работы и степенного показателя a (важность денежных средств в формировании качества жизни)

 

   Максимальное  качество жизни работник получит  при l_p = 1 — a, t„ = а. Работнику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.

   Человек всегда сам определяет — как и  сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качеством или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производительности, выглядит подобно (4):

(5)

где у  — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику  восстановиться для эффективного труда.

   Компания  заинтересована в том, чтобы сотрудник  работал больше и эффективно использовал  рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптимальные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаше а > у, то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 - а) в сторону увеличения, точнее, в сторону показателя (1 — у), выгодного компании).

   Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преимущественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.

   Проведение  политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе  средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования (/(a, t_p)) и систему социального обеспечения (С):

 

(6)

 

(7)

   Для анализа в качестве нелинейной функции  стимулирования интенсивного труда использована функция вида f(a,t ) = g(a)t_p ■

   Анализ  смещения точки оптимальных трудозатрат  для работника показывает, что  недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предприятий. но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо связаны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объёма заработной платы.

Реализация теории в деятельности предприятий

   В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доминируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надёжное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.

   По  отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру компании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финансовым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффективности [9, Ю]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ориентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципальными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление территориями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.

   Таким образом, в деятельности компании ООО  «Тюментрансгаз» могут быть задействованы различные модели управления, ориентированные на функциональную эффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остаться авторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работников в зависимости от их роли и вклада в управление компанией.

   ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется  на оказании интеграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Его высокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственного коллектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятся на 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом определяется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточены в области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.

   В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов, сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают коллегиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подразделений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели. Используются демократические и координирующие формы управления.

   Минимально  необходимая централизация управления сосредоточена на корпоративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Это финансовый учёт, управление персоналом, обучение и развитие, информационное и хозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово независимых подразделениях.

   Сложившееся организационное поведение и  бизнес-культура соответствуют решаемым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетное управление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во многих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использования рабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Специфика корпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивное обучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника), открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационный процесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимый пакет социального и страхового обеспечения.

   Как видим, выбор частных моделей  управления зависит от решаемых задач  и концентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня развития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться как авторитарные, так и демократические формы управления.