Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели

   Но  по-прежнему кадровым подразделениям в организациях придается, в лучшем случае, второстепенное значение, и назначение руководителей этих подразделений происходит исходя именно из этой второстепенности Хотя ни маркетинг и реклама, ни снабжение и сбыт, ни финансы и производство не существуют сами по себе. Все делают работники предприятия — его человеческие ресурсы. И от того, насколько правильно и умело будет организована работа с человеческими ресурсами, зависит успех предприятия в будущем.

   Только  понимание, именно понимание, а не декларирование, высшим руководством задач стоящих перед кадровыми подразделениями способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую в потере позиций на рынке или даже ликвидации предприятия.

   Какими  же причинами вызвано непонимание  высшим руководством грамотного управления человеческими (трудовыми) ресурсами?

   Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

   Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами.

   В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг). Когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже небезграничны. При этом забываются три элементарных правила.

1. Работники, подготовленные лучше, работают успешнее и приносят больше прибыли.
2. Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации как инструмента отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

   3. Внутренние резервы организации  небезграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов приводит к их истощению.

   В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов серии IS09000:2000 (например, принципов менеджмента, подробно изложенных в IS09004:2000). Это связано с тем, что в одних случаях высшее руководство интересует не столько улучшение эффективности организации, сколько возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете предприятия ссылки на полученный сертификат стандартов серии IS09000:2000 (что поделать, это стало своеобразной модой). В других случаях заниматься СМК высшее руководство считает ниже своего достоинства (обычно следует ссылка на большую загруженность текущими делами, как будто СМК существует сама по себе и не призвана упорядочить ведение дел и повысить эффективность управления организацией) и полностью поручает ведение этого вопроса специально уполномоченному работнику (который занимается СМК так, как он это представляет, и СМК уже не может подняться выше представлений общего уровня и опыта работы этого уполномоченного) и довольствуется его докладами.

     В подтверждение всего перечисленного выше приведу пример из личного опыта. При проведении совещания на одном из крупных предприятий руководитель, назначенный в соответствии с требованиями стандартов IS0900l:2000 и IS09004:2000, уполномоченный по качеству и в обязанности которого входило обеспечение разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии процессов СМК и своевременное информирование высшего руководства, заявил начальнику отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), делавшему доклад о мероприятиях по разработке новой тарифной системы и совершенствовании системы оплаты труда, напрямую связанных с СМК, что он зря тратит время, и что начальнику ОТиЗ «видимо больше нечем заняться». О чем можно еще говорить, если руководитель, специально уполномоченный для контроля за функционированием СМК, делает такие заявления в присутствии представителя высшего руководства. Наверняка он не знаком с принципами менеджмента и п.6.2.1. IS09004:2000, а также со словами французского писателя Ж. Сесборна: «Когда труд не вознаграждается по справедливости, работник сам, уже по своему тарифу и разумению, возвращает себе недоданное, только другой монетой: простоями, недобросовестностью, злоупотреблениями, и это справедливо».

   Статья  поступила в редакцию 8 июня 2006 г.

СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ

   Модель  управления выбирается руководителем и определяет отношения с исполнителем в рамках общего целевого процесса. Основной параметр модели управления — влияние руководителя (уровень подчинения исполнителя). Под влиянием руководителя будем понимать долю (процент) от общего объёма управляющих (определяющих целевые процессы) решений.

   В таблице t [I) влияние руководителя дифференцировано от «абсолютного подчинения» до «абсолютной независимости исполнителя». Например, в случае бюджетного управления доля управляющих решений определяется объёмом финансирования, обеспечивающим принимаемые решения.

   Вторым  по значимости признаком модели управления является относительная важность этапов управления. Под важностью этапов можно понимать концентрацию рисков на этапе или критичность достижения конечной цели.

   Двух  указанных признаков достаточно для широкой классификации моделей управления и планирования процесса организационного развития. Для сравнений, в работах [2—4] при описании шести моделей управления (опекающая, авторитарная, коллегиальная, поддерживающая, развивающая, гармонизирующая) использовано 25 признаков, причём не выявлено, какие из признаков определяющие.

Неполные  модели

   К неполным моделям управления мы отнесли  модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя не обеспечен хотя бы один из этапов (процессов) — планирование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относится, например, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным (не целевым) образом.

   Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полные модели), то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления — планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение (назначение исполнителей и процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.

   Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением (коллегиальное распределение задач и индивидуальная ответственность за результаты исполнения). Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач (KPI, [2]) в области индивидуальной ответственности.

   Поддерживающую  модель управления можно рассматривать  как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Растёт их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей.

   Развивающая модель может рассматриваться как  совершенствование коллегиальной и поддерживающей моделей. В развивающей модели ключевые отношения между руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного (финансового) обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности — бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) исполнители полностью обеспечивают (развивают) свою деятельность и приносят доходы.

   Гармонизирующая модель — предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупнённый контроль. На последнем этапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителя и контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель).

   В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например, развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.

Гэнеральная последовательность развития моделей управления