Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели

   Потребность в развитии бизнеса обусловливает  потребность в привлечении собственного капитала. Собственный капитал можно привлечь только в инвестиционно- привлекательную компанию.

   Основной  фактор инвестиционной привлекательности — хорошая доходность при разумном риске. Поэтому бизнес компании должен быть устойчивым и обеспечивать долгосрочные прибыли. Другими словами, инвестиционно-привлекательная компания хорошо позиционирована.

   Потенциальная прибыль, обеспечиваемая хорошим позиционированием компании, должна доходить до инвестора. Помешать этому могут:

• управленческие ошибки;
• увод прибыли;
• хищения.

   Управленческие  ошибки возникают вследствие:

• слабой системы управления;
• недостаточных опыта и квалификации руководства, в том числе и в первую очередь высшего.

   Особенно  критичны опыт и квалификация высшего  руководства, так как:

• от них зависят квалификация и опыт среднего и низшего персонала;
• низший и средний персонал не имеет возможности совершать ошибки такого масштаба, который доступен высшему руководству.

   Увод  прибыли и хищения различаются  между собой используемым инструментарием и предотвращаются:

• прозрачностью материально-финансовых потоков;
• механизмами контроля.

   Инвестору важно, чтобы прибыль возникала  и доходила до места назначения. Соответственно, механизмы инвестиционной привлекательности обеспечивают:

• позиционирование компании;
• минимизацию рисков: управленческих; увода прибыли; хищений;
• прозрачность ситуации для инвестора.

   Обеспечение инвестиционной привлекательности  стоит денег, которые, однако, оборачиваются снижением цены привлекаемых средств:

• собственных;
• заёмных.

   Вложения  в инвестиционную привлекательность  эффективны до тех пор, пока маржинальные издержки по её обеспечению приближаются снизу к маржинальной выгоде — снижению стоимости привлекаемых денег — от её введения.

Литература

1. Тренёв Н.Н. Управление финансами. — М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренёв В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. — М: Новости, 2000.
3. Тренёв Н.Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2000.
4. Тренёв Н.Н. Предприятие и его структура. — М.: ПРИОР, 2000.

ОСНОВЫ  ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

   Анализ  практики организации контрольной  деятельности показывает, что эффективная система контроля стоит на «трёх китах», которыми являются:

1. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления (кто контролирует?).
2. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческую деятельность (как контролирует?)
3. Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).

Система организации контрольной  деятельности

   Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду» («воевать буду, но стрелять не буду»).

   Для целей данной работы принимаем следующую структуру управления и контроля (рис. 1).

   Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган — генеральный директор).

Термин  «высшее внешнее управление»  обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели), общественных организаций, независимые директоры, гласно Andriesson[10], методика представляет пятишаговую модель, для реализации которой необходимо:

1. идентифицировать компоненты, составив ключевые компетенции организаций;
2. провести оценку стоимости, используя вопросник, который позволяет оценить добавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость и надёжность выделенных ключевых компетенций;
3. провести финансовую оценку И К, распределив доли ожидаемой нормированной прибыли организации по ключевым компетенциям;
4. разработать план мероприятий для менеджмента и разработать рекомендации по улучшению управления ИК на основе проделанной работы;
5. разработать шаблон отчёта о состоянии ИК для менеджмента. «Value Explorer» использует интегрированный подход. Все элементы И К рассматриваются в совокупности, как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевых компетенций."Метод имеет стратегическую направленность, так как был создан для улучшения и оптимизации управления ИК. Его недостаток — недостаточно определённая диагностическая часть. (Выделение ключевых компетенций представляет творческий процесс, субъективен переход от качественных оценок к количественным показателям.)

  Основная  сложность связана с переходом  от абстрактных нематериальных элементов ИК к финансовым оценкам. В иных моделях используется информация фондового рынка или данные финансовой отчётности, но тогда внутренняя структура остается нераскрытой. В структурных моделях, полагающихся на нефинансовые показатели, труден переход к денежным оценкам. Основный вызов, с которым сталкивается современная теория ИК, заключается в том, чтобы явно показать связь ИК с результатами деятельности компании.

Литература

8. O'Donnel D., Henriksen L.B. and Vorlpel S.C. Becoming critical on intellectual capital // Journal of Intellectual Capital. 2006. №7.
9. Hunter L., Webster E., Wyatt A. Measuring Intangible Investement. 2005.
10. Arrow K.J. The Economic Implications of Learning by Doing // Review of Economic Studies 29. 155-173. 1962.
11. Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчётность. — М.: Квинто- консалтинг, 2003.
12. Roos G., Pike, S. and Fernstrom L. Valuation and reporting of intangibles — state of the art in 2004. // Learning and Intellectual Capital 2. 21-48. 2005.
13. Luthy D. Intellectual Capital and its Measurement. / In: Asian Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA). — Osaka, 1996.
14. Bontis N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital // International Journal of Management Reviews. 2001. №3. 41—60.
15. Edvinsson L., Malone M. Visualizing Intellectual Capital in Scandia. — Scandia, 1994.
16. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Roots. — New York: HarperCollins Publishers, 1997.
17. Andriesson D. Implementing the KPMG Value Explorer // Journal of Intellectual Capital. 2005. №6. 474-488.

СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000:2000 И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

   Все более важной задачей российских предприятий, выходящих на мировой рынок, особенно в преддверии вступления во Всемирную торговую организацию, становится создание новых, значительно более эффективных систем управления. Но решение этой задачи становится порой серьёзной проблемой. Слепое копирование систем управления, пусть даже успешных в последнее время, иностранных компаний, попытки создания идеальных и универсальных для любой ситуации на рынке организационных структур заранее обречены на провал.