Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели

   Упомянутые  этапы смены моделей управления описывают предпочтительный и наиболее вероятный вариант развития отношений в организации. Данный онтогенез ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии со сложившимися социальными ценностями (исполнение — определение целей — финансы — власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностью развития модели управления.

Формы управления

   Генеральная последовательность развития моделей  управления тесно связана с изменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выбор формы управления и действий, стимулирующих активность и лояльность сотрудников, во многом определяет успех и выполнение миссии компании. Излишне жёсткое управление отталкивает сотрудников и снижает их инициативность. Слабое управление' не позволяет эффективно организовать производство и выполнять задачи бизнеса. Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующих её развитие.

   Введём  нормированный (в диапазоне от 0 до I) параметр уровня влияния руководителя — d. Если значение параметра приближается к I, то управление жёстко авторитарное, процессы планирования, бюджетирования и контроля идут исключительно «сверху вниз». Если d—>0, то планы и бюджет формируются снизу, ответственность за результаты и процессный контроль распределены между подчинёнными. Можно ввести классификацию форм управления в зависимости от значений d ( табл. I [I]).

Таблица 1

Соответствие  значений d («уровень влияния руководителя») и форм управления

   В случае, если нижнее звено управления заинтересовано в выполнении точно таких же задач, что и верхнее звено, делегирование полномочий управления вниз выгодно, так как там сосредоточено максимальное знание текущей ситуации, и эффективность управления будет выше. Проблема в том, что целевые задачи нижнего и верхнего звеньев различны. Поэтому оптимизация и выбор форм управления осуществляются в два шага:

• определение объёма делегированных вниз полномочий (d);
• стимулирование (мотивирование) нижнего звена, максимально сближающего его интересы с задачами верхнего звена.

Делегирование полномочий управления

   Делегирование полномочий управления тесно связано  с личными способностями и мотивацией сотрудников. Согласно классификации A. Maslow [5, 6] текущая деятельность человека определяется последовательностью удовлетворения «иерархии

   ¹ Под эффективностью управления понимается достижение целей, поставленных перед компанией собственниками (акционерами).

потребностей». Жизненно важные потребности удовлетворяются  в первую очередь. Потребности более высокого уровня определяют развитие человека. Управление — сложная интеллектуально-психологическая функция — и может эффективно мотивироваться только на высших ступенях иерархии потребностей.

   В сложившихся социально-экономических  системах существует зависимость между иерархическим уровнем (типом) потребности и стоимостью (затратами) её реализации. Каждый тип личностных потребностей формирует социальную нишу, отличающуюся образом жизни (потребительским набором, определяющим качество жизни) [7]. Принадлежность к социальной нише требует соответствующего уровня затрат, причем самоорганизация в больших системах приводит к фиксированным отношениям затрат в различных социальных нишах [8]. Растут как материальные, так и нематериальные затраты, причём нематериальные потребности растут быстрей. Данные, характерные для современной России, представлены в таблице 2.

Таблица 2

   Уровни 1, 3, 5 связаны с личностными формами, уровни 2, 4 — с социальными формами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме, и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней или внешней направленности развития.

   Ярко  выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме (социальном агенте, определяемом общими профессиональными и производственными интересами) проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этих уровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлении производством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоваться демократические и координирующие формы управления.

   Работники 1—3-го уровней решают личные задачи, не связанные с производственными проблемами. Для организации производства с их участием предпочтительно более жёсткое управление. В таблице 3 представлены предпочтительные формы управления для сотрудников с различным уровнем вознаграждения.

Предпочтительные  формы управления для разных категорий  сотрудников