Применение бенчмаркинга для повышения эффективности предприятия

·        глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга:

 ·        Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

·        Ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

·        Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.

·        Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга:

·        Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией.

·        Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

·        Бенчмаркинг процесса – деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.

·        Функциональный (общий) бенчмаркинг – бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так как компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.

·        Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партеров.

 

4. Процессы бенчмаркинга

          Бенчмаркинг – это непрерывный процесс, открывающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Первоначально бенчмаркинг рассматривался просто как закупка конкурирующих продуктов для сравнения их с продуктами которые производит своя компания. Этот процесс (тестирование конкурирующего продукта) является лишь малой частью БМ. Но потом выяснилось, что БМ можно применять практически к чему угодно. Важно тем не менее знать, чем бенчмаркинг не является:

• Это не фиксирование ситуации – бенчмаркинг есть непрерывный процесс;
• Это не статистический отчет – цифры являются лишь одним из полезных результатов, указывающих на успех или неудачу деятельности;
• Это не стратегия – бенчмаркинг строится под бизнес, а не наоборот.

 

Ответим на вопрос: «Когда и для чего обращаются к БМ?».

Когда необходимо:

• поставить трудные, но реальные цели,

• определить, как можно осуществить эти цели,

• определить отставание уровня работы организации от уровня конкурентов,

• осуществить прорыв в улучшении качества работы для повышения конкурентоспособности,

• избежать потери организацией своей доли рынка и оценить вероятность этого события,

• определить «болевые» участки в компании,

• избежать увеличения накладных расходов,

• определить причины высокого качества конкурентов,

• определить, как и почему конкуренты быстрее нас реагируют на требования рынка,

• проверить эффективность стратегии организации,

• определить стратегии и планы вложения ресурсов у конкурента,

• оценить, насколько свежи руководящие идеи нашей компании,

• преодолеть застой в руководстве компанией,

• подготовит компанию к борьбе за премию по качеству,

• определить сильные и слабые стороны своей организации,

• поднять уровень удовлетворения клиентов,

• заимствовать опыт организаций мирового класса и др.

Главные причины применения БМ – определение целей и выяснение того, как эти цели достигнуть. Нужно убедить, а еще лучше продемонстрировать работникам компании, что можно осуществить даже то, что считалось ранее невозможным.

Каждому подразделению или работнику нужно ставить трудные, но достижимые цели. Без поставленных целей коллективу или индивидууму жизнь становится бестолковой и неинтересной, а затраты компании растут тем быстрее, чем меньше и мельче цели.

          Процесс бенчмаркинга упрощенно можно определить как совокупность

следующих требований :

• решить, что должно быть подвергнуто бенчмаркингом,
• определить подразделения для сравнительного анализа, разработка показателей, позволяющих проводить сравнение,
• определить филиалы внутри организации и внешних организаций для
• проведения бенчмаркинга,
• собрать и проанализировать данные по бенчмаркингу,
• определить расхождения между уровнями своей подсистемы и уровнем лучших аналогических подсистем,
• разработать планы действий, целей и процедур измерения (оценки),
• обосновать необходимость проведения процесса бенчмаркинга.

 

          Существует два разных подхода к бенчмаркингу: стратегический и

организационный. Большинство организаций нуждается в обоих подходах.

       Стратегический подход. При стратегическом подходе организация проводит БМ для определения сильных и слабых сторон в конкретной области

или функциональном подразделении.

      Организационный бенчмаркинг. Используя организационный подход,

организация может провести исследования для получения уверенности в том, что проекты БМ будут соответствовать бизнес-плану и будут направлены на

подразделения, которые после улучшения смогут положительно повлиять на

конкурентную позицию организации.

       Процесс  бенчмаркинга обычно состоит  из нескольких этапов, начинающихся  с планирования и заканчивающихся  внедрением лучших практик в  своей организации. Единой схемы  проведения процесса бенчмаркинга  нет, каждая организация сама  определяет последовательность  работ.

 

Рис. 2. Основные этапы бенчмаркинга.

Рис.3. Модель бенчмаркинга по Кемпу.

 

5. Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающее значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение его в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает рассмотрение требований, предъявляемых внешней средой и покупателями.

 

Характеристики процесса исследования	Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследований
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров	Анализ стратегий конкурентов	Анализ того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегии конкурентов	Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей
Объект изучения	Товары и услуги	Рынки и товары	Методы ведения дел, а также товары
Основные ограничения	Степень удовлетворенности покупателей	Деятельность на рынке	Не ограничен
Значение для принятия решения	Незначительное	Некоторое	Очень большое
Основные источники информации	Покупатели	Отраслевые эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты

 

Рис. 4. Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга

в процессе проведения стратегически ориентированных

маркетинговых исследований

 

6. Бенчмаркинг на практике

 

    6.1. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

       До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.  
          Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмо-вого уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.  
        В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продажи Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года была выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

 

 

6.2. Функциональный бенчмаркинг в General Motors.

       С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.                       
       В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors  определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.  
       Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.  
6.3. Ощий бенчмаркинг в Xerox.