Применение бенчмаркинга для повышения эффективности предприятия

        Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг, который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.  
        Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему.      При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

 

  Заключение

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня – это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

 Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

      Что можно сделать с помощью БМ?

1. Помочь организации  обучаться на опыте других. При  этом принять к

                сведению, что учиться на своих ошибках – дорогое удовольствие.

      2. Показать организации, как она функционирует по сравнению с лучшими

                конкурентами.

                3. Определить слабые и сильные стороны своей организации.

 4. Помочь организации определить приоритеты в своей деятельности по

                улучшению работы.

                5. Обеспечить организацию планами испытанных корректирующих

                действий.

К сожалению, более широкому применению бенчмаркинга в России, несмотря на все его преимущества для организаций, мешает излишняя закрытость организаций вследствие недобросовестного использования конфиденциальной информации. В российском бизнесе должна сформироваться определенная культура, предполагающая открытость, этичность, честность для наиболее эффективного использования данного инструмента управления качеством.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Ефимов В. В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов : [учебное пособие для вузов по специальности "Управление качеством"] / В. В. Ефимов. - М., 2007. - 239, [1] с.

 

2. Соболева И. А. Всеобщее управление качеством (ТQМ) : учебное пособие / И. А. Соболева ; Новосиб. гос. техн. ун-т. - Новосибирск, 2005. - 90, [1] с. : ил.

 

 

3. Бенчмаркинг: поиск примеров эффективной маркетинговой практики инновационных релей-центров. (Перевод с английского языка «Benchmarking: the Search for Innovation Relay Centres’ Effective marketing Practices»)/ О.Лукша, О.Тарасова, А.Яновский.  - М.: ЦИПРАН РАН, 2006. – 264 с.

 

4. Михайлова М. Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. – 2003. - № 5. – С. 23-28.

 

 

5. Цой Г. А.   Управление качеством продукции: учебное пособие   / Г. А. Цой. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – 157 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел №2. Практическая часть

1. Построение диаграммы Парето

Постановка задачи: Используя диаграмму Парето, проанализируйте результаты проверки качества тканей. Данные проверки качества приведены в таблице 1.

Вид порока или дефекта	Количество метров тканей с пороками	Потери от брака в денежном выражении(в руб.)
Разноотеночность по всему куску	12	3000
Полосы от нитей разной толщины	3	1200
Масляные пятна	45	4502
Растраф	7	2800
Подплетины	2	800
Забоины	6	3800
Загнутая кромка	41	200
Близна	6	300
Прочие	7	750

 

1 этап. Рассчитываем потери  от каждого дефекта в процентном  выражении.

Вид порока или дефекта	Количество метров тканей с пороками	Потери от брака в денежном выражении (в руб.)	Потери от брака в процентном выражении (%)
Разноотеночность по всему куску	12	3000	17,3
Полосы от нитей разной толщины	3	1200	6,9
Масляные пятна	45	4502	26
Растраф	7	2800	16,1
Подплетины	2	800	4,6
Забоины	6	3800	21,9
Загнутая кромка	41	200	1,2
Близна	6	300	1,7
Прочие	7	750	4,3
Итого:	129	17352	100%

 

2 этап. Все виды дефектов  распределяются в три группы  А,В,С. В группу А входят три  вида брака, которые нанесли самый  ощутимый урон предприятию. Они  располагаются в порядке убывания 3,6,1. В группе В виды дефекта  располагаются следующим образом: 4,2,5.  В группе С – 8,7,9. Прочие  виды дефекта всегда располагаются  последними, несмотря на их размер.

3 этап. Строится столбчатый  график.

4 этап. Вычерчивается кумулятивная  кривая, так называемая кривая  Лоренца. В результате получают  диаграмму Парето, изображенную  на рисунке 1.

 

Рис.5. Диаграмма Парето

На диаграмме видно, что масляные пятна(3), забоины(6)и рзаноотеночность по всему куску(1) составляют соответственно 26%, 21.9%, 17.3% потерь. В общей сумме группа А составляет 65,2%. На эту группу видов дефектов нужно обратить особое внимание. Для этого нужно проанализировать каждую из операций, которая могла бы привести к появлению дефекта группы А, затем составить график мероприятий, которые снизят процент дефекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Построение диаграммы связей

         Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логисекие  связи между основной идеей , проблетой  и различными данными. Задачей  этого инструмента является установления  соответствия основных причин  нарушения процесса.

        В качестве основной проблемы рассматриваются  - «Недостатки в оформлении упаковки подарков». Для каждого элемента определенно количество входов и выходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. Диаграмма связей.

 

 

 

 

 

3. Бенчмаркинг

Давайте представим, что мы управляем сетью из трех банковских отделений и хотим ускорить в них процесс обслуживания по конкретно взятой операции (например, выдача кредита) и для этого у нас есть информация о скорости работы различных сотрудников: для каждого из них имеется список длительностей всех выполненных операций в секундах.

Такие данные удобно представлять графически при помощи «ящиков с усами» для каждого из сотрудников:

Рис. 7. Графическое изображение скорости выполняемой работы сотрудником

Из графика видно, что один сотрудник – Семенова из Отделения 3 – делает свою работу намного быстрее остальных. Это означает, что она является носителем ценного опыта, который можно передать другим.

Более того, можно заметить, что лучшие практики есть внутри каждого из отделений: внутри Отделения 1 – Гаусс, Отделения 2 – Ильин, Отделения 3 – Семенова. Таким образом, для распространения лучших практик даже нет необходимости перемещаться между отделениями! И как показывает опыт и математические расчеты, даже бенчмаркинг внутри отделений дает огромный эффект: скорость обслуживания клиентов может увеличиться на десятки процентов.