Планирование персонала (на примере ОАО «Кохановский экскаваторный завод»)

      Для расчета уровня текучести кадров необходимы данные, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Движение численности работников в ОАО «Кохановский экскаваторный завод» за 2007-2009 гг.

 

     На  основании данных рассчитаем текучесть  кадров за 2007 – 2009 гг.: 
 
 

      Из  расчетов видно, что уровень текучести  кадров только в 2009 г. соответствует  нормативному значению (3-5 %). В 2007 г. текучесть  кадров только на 0,5 % превышает естественный уровень, а 2008 г. отклонение составило  уже 1,2 %. 

     Важным  аспектом является определение причины  текучести кадров. В этом случае статистика отдела кадров лишь частично может дать ответ на вопрос –  почему уволился работник. Так, одно основание  «по собственному желанию» может  быть представлено как:

     — неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

     — задержки выплаты заработной платы;

     — причины личного характера;

     — тяжелые и опасные условия  труда;

     — неприемлемый режим работы.

     Также при анализе высвобождения персонала  рассчитывается  коэффициент приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

                                                                                    (3.5)

где Ч пр –  количество принятых на работу;

ЧР – среднесписочная  численность работников.  
 
 

     Можно сделать вывод, что коэффициент  приема кадров в 2008 году снизился на 3,3 % и составил 1,3 %, а в 2009 по сравнению  с 2008 годом увеличился на 0,4 % и составил 1,7 %.

      Неотъемлемой  задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых (переменных) и косвенных (постоянных) затрат.

      Прямые  затраты обычно связаны с оплатой  отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты  обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате  страховых взносов в социальные фонды,  по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, по оплате профессиональной подготовки работников, по оплате подоходного и других налогов. Их относительно высокая величина может  быть сопряжена с повышением профессионального  уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать  как меры по реализации активной кадровой политики.

      Если  текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные  с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного  травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные  с персоналом, приводит к росту  себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

      Расходы на персонал являются основой для  разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции  имеет тенденцию к росту, что  обусловлено следующими факторами:

1. отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
2. внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
3. изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов.

      Проведя анализ системы планирования на ОАО  «КЭЗ» можно сделать вывод, что  работа отдела кадров по планированию персонала ведется успешно. С 2007 г. по 2009 г. предприятие было полностью  обеспеченно необходимым числом работников для выполнения производственной программы. Уровень текучести кадров в 2009 г., по сравнению с 2007 г. и 2008 г. находится  в естественных пределах. Это говорит  о грамотном планировании персонала.

      С целью ограничения увольнений и  максимально возможного сохранения и рационального использования  профессионального потенциала организации  в ОАО «Кохановский экскаваторный  завод» используют все возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений относятся:

1. приостановление найма рабочей силы;
2. выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места;
3. опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации;
4. предоставление работникам с их согласия отпуска без сохранения заработной платы;
5. возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время.

      Широкое распространение в ОАО «КЭЗ»  получили формы неполной занятости  населения, а именно - сокращенная  рабочая неделя.

      Помимо  сокращенной рабочей недели также  используются и другие формы неполного  рабочего времени:

• ежедневно варьируемое неполное рабочее время;
• многонедельное неравномерное рабочее время и др.

      Эти меры позволяют увеличить на определенное время занятость персонала без  количественного прироста рабочих  мест.

      Другим  способом регулирования занятости  на предприятии является усиление мобильности  персонала:

• перевод работников в другие структурные подразделения;
• их ротация на другие рабочие места.

      На  ОАО «КЭЗ» практикуется перевод  части работников с основного  производства на ремонт, вспомогательные  работы по благоустройству производственных помещений и т.д. Однако, перевод  на менее оплачиваемую работу является «скрытым» сокращением персонала, так как работник начинает самостоятельно искать новое рабочее место.

    Набор рабочего персонала отдел кадров ОАО «Кохановский экскаваторный  завод» обычно ведет из внешних источников.

    Одним из наиболее часто используемых внешних  источников является объявление в средствах  массовой информации в частности  в прессе. Цель - получить эффективный  результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы (требуемой  квалификации, местонахождение, предполагаемом жалованьем и т.д.).

      Основное преимущество данного  метода подбора кандидатов - широкий  охват населения при относительно  низких первоначальных издержках. 

    Кроме этого отдел кадров постоянно  получает резюме, телефонные звонки и  другие обращения от людей, занятых  поиском работы.

    Также ОАО «Кохановский экскаваторный  завод» работает с центром занятости, т. е. биржей труда.

    Исходя  из штатного расписания на 01.01.2009 года, на предприятии недостатка в кадрах не имеется.

      Проанализировав работу отдела кадров на ОАО «КЭЗ»  можно предложить следующие пути повышения эффективности планирования:

1. производить набор персонала не только из внешнего, но и внутреннего рынка рабочей силы. Внутренний рынок предпочтителен в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, «свой» адаптирован к условиям труда на предприятии. Тем самым предприятие даст работникам возможность карьерного роста. Кроме этого набор из внутреннего рынка обойдется предприятию дешевле, т.к. не придется обучать нового работника особенностям работы на новом месте;
2. несмотря на то, что уровень текучести кадров находится в естественных пределах, необходимо выяснять причины и устранять их;
3. на предприятии работники для повышения квалификационного уровня            чаще всего проходят переподготовку или курсы повышения квалификации. Для привлечения молодых специалистов необходимо выдавать целевые направления на обучение в высших учебных заведениях. Это поможет повысить удельный вес работников в возрасте от 25 до 29 лет, которые по данным 2009 г. составили всего 9% от общей численности работников;
4. альтернативой сокращению может стать создание на предприятиях экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), специализирующихся на производстве продукции, видах работ или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью;
5. также для предотвращения увольнения можно отказаться от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную работу всех в нормальное рабочее время;
6. добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста, удельный вес которых значителен в общей численности персонала (16,7 %). Молодые специалисты лучше и быстрее осваивают современные технологии, тем самым повышают производительность труда.

      Следует иметь в виду, что существуют определенные границы планирования персонала, а  также границы достижения запланированных  мероприятий в этой области.

      Границы планирования персонала связаны  с тем, что планировать будущее  весьма сложно, так как такому планированию присуща большая степень неопределенности. Однако, несмотря на эту неопределенность, необходимость в планировании персонала  возрастает. Поэтому очень важно  установить связь между планированием  персонала и планированием производства. Это связь позволит ставить четкие производственные задачи и рассчитывать необходимый трудовой потенциал, что  в совокупности приведет к эффективной  деятельности предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Функция планирования кадров становится все  более важной в обеспечении стратегии  организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться  при разработке планов повышения  квалификации. Однако намеченные программы  экономического роста организации  все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестирования.

    Проведя анализ планирования персонала на ОАО  «Кохановский экскаваторный завод» было выявлено, что планируется сократить  численность рабочих в 2010 г. до 168 человек, что на 4 человека меньше, чем  в 2009 г. В 2010 г. планируется сократить  среднесписочную численность работников до 230 человек. Это снижение составит 1,7 %. Общая среднесписочная численность  работников сократиться за счет уменьшения численности рабочих с 172 человек  до168.

    Уровень профессиональной подготовки в 2010 г. повысился. А именно: удельный вес работников, имеющих высшее образование в 2010 г. увеличился на 2,9 %, имеющих средне – специальное образование –  на 1, 3 %. Также в 2010 г. наблюдается  снижение количества работников, имеющих  среднее и базовое образование (3,1 % и 0,9 % соответственно).

    В возрастном составе персонала наблюдается  отрицательная тенденция. Наибольшую численность работников составляют рабочие в возрасте от 40 до 49 лет - 29%, т.е. 68 человек.  А наименьшую – в возрасте от 25 до 29 лет (9 % или 21 человек).