Планирование персонала (на примере ОАО «Кохановский экскаваторный завод»)

  Планирование  кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения должностей, планирование карьеры, которые предусматривают не "прыжки" менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

  Рассмотренные схемы базируются на планировании "сверху". При этом сам менеджер может оказать  лишь незначительное воздействие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного труда, который "выведет" в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

  В связи с этим опытные кадровики  дополняют планирование "сверху" планированием непосредственными  руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала "снизу" очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства.

  Планирование  менеджеров высшего звена управления происходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

  Интегрированное планирование персонала. Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.

  Планирование  персонала касается заданий, которые  должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

  Планирование  персонала на предприятии предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.

  Интеграция  планирования персонала в планирование производства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.

  Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

• краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года;
• среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;
• долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

  Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

  Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу. [4, c.89]

  Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных — с оперативными, между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на разных уровнях планирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.

  Стратегическое, тактическое и  оперативное планирование персонала. Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

  Стратегическое  планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

  Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

  На  практике часто проводится разграничение  между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных. 

3. Методы  планирования

      Планирование  персонала может быть выполнено  с помощью ряда методов, используемых как по отдельности, так и в  комплексе.

        Метод экспертных оценок – состоит в использовании  мнений экспертов-специалистов для  определения потребностей в человеческих ресурсах. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

  Привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Методы сбора экспертных оценок могут быть различными: это метод дневников, метод Дельфи и др. По методике дневников, например, каждый из экспертов делает независимую оценку будущих потребностей. Посредники представляют прогноз другим экспертам, что позволяет участникам прогнозирования пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не происходит усреднение мнений. По методике Дельфи сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

  Достоинства метода экспертных оценок заключаются  в участии линейных руководителей, чьи знания и опыт придают плану  дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

  Метод экстраполяции — состоит в перенесении вчерашней ситуации в сегодняшний день, сегодняшней ситуации — в будущее. Достоинства данного метода заключаются в простоте, общедоступности. Недостатком является невозможность учета всех происходящих изменений во внешней и внутренней средах организации. Некоторые организации начали пользоваться методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников.

  Методы  групповых оценок. При использовании этих методов 
образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем 
предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в 
группах является метод "мозговой атаки". 

  Методы  коэффициентов и  темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда — один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по формуле:

  Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.

  Статистические  методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

  Метод математических моделей — состоит в использовании сложных математических формул, которые позволяют использовать и методы экстраполяции, и методы экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Одним из таких методов является каузальное моделирование. Достоинства этого и других подобных методов в том, что они позволяют добиваться точных прогнозов потребностей в рабочей силе. Недостатки состоят в высокой цене, необходимости специальных навыков для их использования, что делает возможным применение данного метода только крупными организациями. Кроме того, метод имеет смысл использовать в ситуациях с устоявшейся рыночной экономикой.

  Метод компьютерного моделирования — используют работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами. [5,   c. 186] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2  ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО  "КОХАНОВСКИЙ

ЭКСКАВАТОРНЫЙ ЗАВОД", ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ  ОАО «КОХАНОВСКИЙ ЭКСКАВАТОРНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика  ОАО "Кохановский 

экскаваторный завод" 

   В 1974 году, исходя из решения правительства  «О дальнейшем развитии и реконструкции  капитального ремонта землеройных  и строительно-дорожных машин в  республике» в г.п. Коханово, был  построен завод «Экскаваторно-ремонтные  мастерские».

      С первых дней работы коллективу завода пришлось претворять в жизнь «Основные  направления народного хозяйства» в системе мелиорации и оросительных систем Белоруссии. Кохановские ЭРМ  стали основной технической базой  по ремонту землеройной и строительно-дорожной техники, изготовлении технологического, нестандартизированного оборудования и запасных частей для эксплуатации и ремонта мелиоративных земель.

      Со  временем завод освоил выпуск 250 наименований запасных частей. Свою продукцию поставляли не только в Беларусь. Был создан обменный фонд и ремонтировать экскаваторы  привозили из  Ярославской, Псковской  и других областей России. Финансово-экономическое  состояние предприятия было стабильным, рентабельность составляла 17%.

      С марта 1978 по февраль 1981 года коллектив  завода «Ремстройгидромаш» уже насчитывал 170 человек (мастерские 14.03.80 переименованы  в «Ремстройгидромаш»). Предприятие  работало с  прибылью, несмотря на то, что свыше 45% выпускаемой продукции  осваивалось впервые.

      В 1981 году  с целью укрупнения предприятий  завод в статусе цеха был присоединен  к Кохановскому комбинату Строительной индустрии. Предприятие сумело не только сохранить достигнутые объемы производства, но и построить новый цех и  освоить новое производство полиэтиленовых труб и фасонных изделий.

      В девяностые годы благодаря Постановлению  Совета Министров предприятие приобрело  статус самостоятельного и переименовано  в  « Белорусский экскаваторный  завод». С ростом объемов производства  выросла и численность  работников и составляла свыше 300 человек. Рынок  сбыта продукции продвинулся  от  Прибалтики до самых дальних  уголков России, включая все остальное  пространство СНГ. В 1997 государственное  предприятие «БЕЛЭКС» преобразовано  в открытое акционерное общество «Кохановский экскаваторный завод» (ОАО «КЭЗ»).