Планирование карьеры

      Среди объективных условий карьеры:

1) Высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) Длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) Показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4) Показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

      В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

     Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

      Планирование карьеры в идеале начинается с найма сотрудника на работу. Уже в этот момент менеджер по персоналу способен определить, насколько карьерные перспективы соответствуют пожеланиям и потребностям кандидата.

      Задача HR-менеджера важна и потому, что зачастую кандидат не способен соотнести личные планы с перспективами работы на той или иной должности.

      В случае если направление развития карьеры было определено на первом этапе неправильно, сотрудник, скорее всего, быстро уйдет из компании. Это произойдет, как только он осознает несоответствие собственных целей планам работодателя.          После того как сотрудник принят на работу, наступает следующий этап планирования его профессионального будущего – составление плана индивидуального развития карьеры.

     Развитие карьеры — это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника.

    Под конкурентоспособностью работника следует понимать свойство человеческого капитала, характеризующее степень удовлетворения рыночной потребности в труде.

     Успешная программа развития карьеры позволяет формировать и последовательно осуществлять усилия. Противодействующие «моральному и физическому износу» потребительной стоимости товара особого рода — способности к труду, рабочей силы, т.е. противодействующих утрате конкурентоспособности работника. А, следовательно, снижению прибыльности человеческого капитала.

        Итак, для того чтобы процесс развития карьеры был непрерывным, необходимо проведение сознательных социально-экономических изменений. Способствующих переходу настоящего состояния человеческого капитала в желаемое путем постоянного реагирования па изменения внутриорганизационных возможностей идущие от различных подсистем организации и внешней среды. Между существующим и желаемым состояниями человеческой подсистемы может быть разрыв.

        Реализация модели непрерывного развития карьеры имеет хорошие шансы на успех в том случае, если, во-первых, высшее руководство организации поддерживает программу развития своего персонала; во-вторых, программа развития карьеры разработана для достижения целей организации; в-третьих, развитию карьеры персонала присущи долгосрочный характер и итеративность.[13]

 

 

       2 Совершенствование планирование карьеры

 

         2.1  Характеристика технологий развития  карьеры

        Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только, передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.     Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

       Повышение квалификации – обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. [15]

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации – специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

      Конкретные цели повышения квалификации работниками:

  - обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач

  - увеличение их инновационного потенциала

  - подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению

  - освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда

 - получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

 - изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы

 - приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности

 - формирование экономического, предпринимательского типа мышления

 - привитие навыков принятия решений

 - побуждение учиться дальше.

      Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

    Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

      В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постоянное усложнение задания, смена рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

     Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, не требует значительных затрат.     Кроме того, работник отрывается от своей работы.

      Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др.

        Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей.

       Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

      Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.

      Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

       Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности. Эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

      По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

      Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

     Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

     При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

       Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

        Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

       Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

       Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

         Консультирование по вопросам карьеры (КВК) — важный вид психологического вмешательства, сосредоточенного на отдельных функциях, таких как планирование карьеры, принятие карьерных решений, корректировка карьеры и эффективность трудовой деятельности.

         Эти вмешательства могут осуществляться в форме индивидуальной, групповой или цикловой (в рамках специальных программ) работы, а также в любых сочетаниях трех указанных форм. Такого рода вмешательства строятся на интенсивном использовании методик профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методик информирования клиентов о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

        Карьерограмма - инструмент управления карьерой; описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации.          Карьерограмма дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, навыки получить.

      Для начала нужно определиться, чего именно Вы хотите: понять, какая сфера деятельности вам подходит, или получить профессиональный совет, как расширить русло уже сложившейся карьеры.

       В первом случае придется иметь дело с профориентацией — т.е. выяснение способностей, интересов, пригодности (определиться с полем деятельности желательно еще в школе).

       Второй случай и есть собственно консультация по карьере (в кадровом агентстве или у специалиста по работе с персоналом на Вашем предприятии).

       Как правило, делается профессиональное и личностное тестирование.

      Затем выстраивается карьерограмма в будущее, программируя этапы карьерного развития и мероприятия, которые будут этому способствовать.

      Карьеру нужно строить целенаправленно, и случайных решений быть не должно, так как это может существенно понизить профессиональный статус. Лучше всего вынашивать планы в вузе, и желательно не на последнем курсе.

      Следует иметь в виду и возможную длину карьерной лестницы — для некоторых специальностей ступеней развития очень мало, или они не предусмотрены.      Например, дизайнер. Как правило, это “штучные” специалисты внутри компании; если это не специализированная дизайнерская фирма, где можно со временем пополнить собой руководящий состав, то расти им некуда.

       В этом случае карьера — это репутация, рост возможностей и ответственности.

      В идеале построение карьерограммы сотрудника - это часть политики, целого проекта предприятия:

      1. Анализ и изучение организационной структуры предприятия, стратегии развития предприятия и модели управления на предприятии.

      2. Анализ документов и информации, связанной с определением требований к должности руководителей, системой оценки кандидатов в кадровый резерв, формированием планов обучения и развития резерва.

      3. Анализ схем карьерного роста предприятия.

      4. Сбор полной достоверной информации по каждому кадровому резервисту.

      5. Разработка и оформление индивидуальных планов развития для каждого резервиста (карьерограммы).

      6. Ознакомление с планами индивидуального развития:

сотрудников Службы управления персоналом и Службы подготовки персонала, обучение технологии составления карьерограмм, передача опыта, назначение ответственных за блок работы с кадровым резервом;

непосредственных руководителей кадровых резервистов.

 

         2.2 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры

        К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами.

      На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.