Отличие менеджмента от управления

26.Организационная культура, структура. Функции культуры

Организационная культура – это важнейший механизм менеджмента по управлению поведением персонала, система взаимодействия членов. Восполняет дефицит мотивации и способствует формированию отношения сотрудников к труду и самой организации. Культуру трудно определять формальными количественными показателями. Культура – система совместно разделяемых ценностей.

Бесспорная  культура. Слабая культура – культура мелких организаций на низком уровне, т. к.  фирмы – однодневки не успевают вырабатывать свою культуру. Сильная культура к своей культуре (+    всё самое лучшее от других организаций). Типы организационной культуры: 1.Субъективные элементы культуры – духовная сторона жизни организации (ценности); 2.Объективные элементы культуры – материальные. Функции организац-ной культуры: 1.Охранная – создает барьер от нежелательных внешних воздействий; 2.Интеграционная – объединяет людей; 3.Регулирующая – включает правила и нормы поведения); 4.Адаптивная; 5.Ориентирующая; 6.Мотивационная. Структура культура: 1.Миссия организации (или назначение); 2.Нормы взаимоотношений и поведение персонала организации (кодекс деловой этики); 3.Приверженность людей к целям фирмы (метод солидарности в системе мотивации); 4.Ценностные ориентиры организации (забота о людях, соц.зашита, условия труда, гарантированная занятость, повышение квалификации, соц.пакет); 5.Имидж и престиж ориентации. Наивысшей формой является отождествление себя с организацией, чувство сопричастности (хорошо фирмы - хорошо мне). Основные направления проявления культуры: 1.личный пример особенно важен для руководителя высшего звена. Нормы и правила менеджеров сформулированы в виде заповедей. 2.Истории, мифы, легенды (наличие музея, гимна, песни). 3.Традиции и ритуалы фирмы (праздники, обычаи, обращение руководителя к коллективу, программа адаптации новых сотрудников). 4. Внешняя символика (значки, эмблемы, фирменная одежда). 5.Социальное партнерство – закрепление норм по участию персонала в доходах организации, доплата по страхованию, подарки к праздникам.  В центре внимания культуры стоит человек, наивысшая форма проявления культуры – команда единомышленников, приверженных к организации. Классификация видов корпоративной культуры: I Классификация 4 видов, направленных на внешний и внутренний фокус: 1.Адаптивная- характеризуется высокой динамичностью, гибкость, быстрая реакция на запрос окружающей среды, приветствуется личная инициатива. Культура поддерживает поведение направленное на изменение. Успех – дифференциация новых продуктов и услуг.  Консалтинговые, компьютерные, проектные фирмы. 2.Плановая культура похожа на большую семью, лидер-отец родной, акцент на долгосрочную перспективу,  Успех-забота о людях, доброе чувство клиента. 3.Рыночная – стабильность, надежность, лидер - мотивирующий организатор, направлена на решение четко поставленных задач. Успех-расширение рынка и получение прибыли. Поощряется умение работать в команде (командный метод работы). 4.Бюрократическая  - пирамидальная иерархия. Формализованная, централизованная. Лидер - рационально мыслящий организатор. Успех-надежность и низкие затраты. Приоритетным является системный подход. Армия, ВУЗы.

27.Параметры  и основные типы  организац-ной культуры. Управление организац-ной  культурой

Параметры: 1.Основные цели организации; 2.Степень проявления индивидуальности и подчинения большинству; 3.Способ принятия основных решений; 4.степень подчинения организации деятельности планам и регламентам; 5.Характер отношения руководителя и подчинённых:  - покровительство, - безразличие; 6. Стиль управления и отношения к изменениям. Типы: 1.Бесспорная; 2.Слабая; 3.Сильная. Типы организационной культуры: 1.Субъективные элементы культуры – духовная сторона жизни организации (ценности); 2.Объективные элементы культуры – материальные. Управление организац-ной культурой: Если культура прогрессивная, то результаты будут эффективными и наоборот. Если менеджер будет игнорировать культуру, сложившуюся в организации, подчиненные будут игнорировать его введения. Можно частично постепенно вносить изменения в культуру и тогда изменения хорошо впишутся. Если культура не способствует развитию организации, то ее нужно менять, преобразовывать. Способы управления организац-ной культурой: 1.Контроль; 2.Обучение персонала; 3.Широкое использование новой символики, обрядов, ритуалов.

28.Эффективность  работы менеджера:  научная организация  труда, график  дня 

29.Общие  понятия власти. Классификация  основ власти. Власть  и руководство

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние, т. е. воздействие, изменяющее поведение в нужную для организации сторону, побуждающее более эффективно работать. В то же время власть может быть разрушительной.  Нужно иметь ввиду, что никогда не существовала и не может существовать абсолютная власть, ибо люди зависят от коллег, подчиненных, партнеров. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией, а ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий.Реальная власть – это власть личности, ее авторитета. Она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется степенью готовности окружающих ему подчиняться, зависимостью человека от них. Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что уменьшает возможность ее монополизации, опасность злоупотреблений и ошибок. Существуют следующие основы власти: 1.Принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчинение возникает в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находиться власть, повлечет за собой неблагоприятные последствия (физическое насилие; основанное на законе наказание и пр.) Но на практике такая власть малоэффективна, ибо страх заставляет подчиняться только «зоне контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении. Она не предлагает действенных стимулов к труду и просто не популярна в эпоху демократии; 2.Собственность на те или иные ресурсы, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается и, для того чтобы их получить, позволяет обладателю властвовать над собой. Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах. Но они могут отсутствовать в нужном количестве, не совпадать с имеющимися потребностями и т.п., поэтому власть, основанная на обладании ими, ограниченна. Другой, весьма специфической формой ресурсов является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые блага. Сегодня ресурсом, позволяющим осуществлять власть, становится информация, а также знания и умения. Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения их проблем, достижения поставленных целей и т.п. Но знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что не всегда удается  своевременно осуществить. Сложность окружающего мира не исключают возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет получить требуемые результаты, что, разумеется, не способствует укреплению власти; 3.Добровольное подчинение одних лиц другими. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность. Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность не зависимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются. Традиционная власть поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней и наиболее покорны. Она мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в безысходный тупик. Личная харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить его одобрение быть похожим на него, находится с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего Я люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Но такая власть не прочна, поскольку основывается на эмоциях, которые весьма переменчивы. Убежденность – считается наиболее прочной основой власти. Она делает не нужными контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как это предписывает руководитель, наиболее правильно. В тоже время убежденность обычно медленно формируется (чаще всего в результате повседневного сотрудничества в деле решения стоящих задач) и зависит от многих обстоятельств – особенности организации, морально-психологического климата в ней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их цели и т.п. Прочность власти руководителя в современных организациях зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению, что обусловлено: - значительным сокращением разрыва между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации; - узкой специализацией исполнителей, которым в результате трудно найти замену; - ослаблением традиции подчинения ввиду сокращения числа лиц, проходящих военную службу или регулярно посещающих церковь; - высокой мобильностью работников, их широкими внешними связями, простотой доступа к информации, значительно облегчающими для хороших специалистов поиск нового места. Все это делает работников менее зависимыми от администрации, а следовательно ослабляет власть руководителя.  

30.Коммуникация в управлении. Значение коммуникаций. Виды коммуникаций. Этапы коммуникационного процесса

Классификация коммуникаций: Субъект и средства коммуникации: 1.с помощью технических средств, инфо технологии; 2.межличностные. Форма общения: 1.вербальные; 2.невербальные. Каналы общения: 1.формальные; 2.неформальные. Организационный признак (пространственное расположение каналов): 1.вертикальные; 2.горизонтальные (обмен информации между людьми на одном уровне - между начальниками); 3.диагональные. Направленность общения: 1.нисходящие; 2.входящие. Внешние коммуникации - обмен инфо между предприятием и внешней средой (по Интернету СМИ). Процессы коммуникативные - процесс обмена, передачи информации при помощи символов. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. Цель коммуникации — добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Этапы: отправление сообщения, его передача и получение. Элементы: отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы передачи, получатель п обратная связь. 1.Отправление сообщения.  Минимум два лица — отправитель и получатель. Кодирование - это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. д.). В результате кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме. 2.Передача сообщения - послание по каналам (сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические устройства (линии связи, электромагнитные волны)) передается получателю.. Инфо может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции. Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые  используются.  Для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда - докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. Для сложных -  сложные средства, «богатую» среду, - личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение. 3.Получение сообщения тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называют получателем. Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование — процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. 4.Обратная связь -  присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию па полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю — кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызнало ли оно ожидаемую реакцию. Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются.

31. Информационное обеспечение управленческой деятельности

Процесс управления и выработка стратегий организации невозможны без обладания широкой информацией. Информация – сведения из внешних и внутренних источников (документов, устных контактов). Эффективность информации зависит от: - объективности, - точности, - систематичности, - вовлечения разных источников, - анализа Большая часть информации, на основании, которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем (разговор с коллегами и клиентами, чтение газет, новых законодательных актов и т.д.). Количество информации, появляющейся в результате деятельности любой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Выделяют: информацию внешней среды (законы, торговые правила, анализ конкурентов и т.д.) и внутренней среды (определение з/п работников, контроль товарооборота, показатели эффективности предприятия и т.д.). Справиться с этим потоком информации, принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - вот цель информационно-управленческой системы (ИУС). ИУС определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решения. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям и в нужное время. ИУС организации состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области. ИУС предполагает использование компьютерных технологий. Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Электронная обработка данных и информационно-управленческие системы – это наиболее широко применяемые в управлении инструменты. Распространение  микрокомпьютеров, которые располагаются на рабочем месте каждого специалиста и позволяют   также повлияли на компьютерную революцию. Кроме того, по программам ВУЗОВ, центров повышения квалификации высших школ бизнеса готовят студентов с компьютерной грамотностью. Широкое распространение компьютеров в организации позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации (например, получение ежедневной, еженедельной, ежеквартальной ежегодной информации о выручке, затратах и т.д.). Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты , рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникающих проблем. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т.е информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают. При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей. Влияние внешней среды на ИУС:  если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщение и анализ. Но те решения которые нестандартные и неопределенные им  требуется больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Этапы проектирования ИУС: 1. анализ системы принятия решений – определение всех типов решений.2. анализ информационных требований – определяется какой тип информации требуется для принятия решения.3. агрегирование решения – ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой.4. проектирование процесса обработки информации – разрабатывается реальная система для сбора, хранении, передачи и модификации информации.5. проектирование и контроль за системой контроля. – создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Участие пользователей: чтобы проектируемая ИУС была более эффективной на практике, специалистам чрезвычайно важно призвать к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Процесс обучения пользователей: такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, которая внушает сложная ИУС. И конечно, же для эффективности работы, чтоб каждый сотрудник которому необходимы эти навыки, владел ими. Модернизации системы: так как на ИУС оказывает влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств, то это нужно и прослеживать в самой ИУС, иначе она просто-напросто устареет.      

32. Проблема лидерства:  сущность, виды. Отличие менеджера от лидера

Лидерство – способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Выполняют функции ожидаемые коллективом. Они ставят цели и ведут за собой, люди им доверяют. Типы лидеров: 1.Инструментальный - в деловых отношениях; 2.Экспрессивный – в межличностных. Группы лидерских качеств: 1.Физические – приятная внешность, хорошее здоровье, представительность и т. д.; 2.Психологические – темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоуверенность, упорство, мужество; 3.Интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству и т. д.; 4.Личностные: - деловые – организованность, инициативность, дисциплинированность, и т. д.; - личные – доброжелательность, тактичность, порядочность, честность, внимательность. Лидер — член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Лидерство в организации — тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения цели. Как менеджер лидер организации реализует свои полномочия и статусную власть для эффективного решения задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Лидер имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Ключевые компетенции менеджера: 1.планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов); 2.управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы копт-роля); 3.осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение). Ключевые компетенции лидера: 1.определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);2.объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей); 3.мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).  Совмещение компетенции лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды. 1.только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей. 2.только лидеры организации способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации па перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их па эту деятельность. 3.в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных. 4.лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств. С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: 1.лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений; 2.лидера-мотиватора, функция которого — мобилизация и побуждение к деятельности; 3.лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; 4.лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. С точки зрения ситуативного фактора: 1.лидеров, появляющихся в кризисных для организации пли группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях; 2.лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу. Авторитет лидера - важен. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации. Идентификация — это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают сильное влияние па функционирование, организации. Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации. Три элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации: 1.поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем); 2.предоставление свободы действии подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации); 3привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.). Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения задании и подведения итогов. Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных задач, снижается. Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных обязательств: 1.вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении стиля взаимодействия с подчиненными. В условиях закрытой организации модели поведения лидера организации могут противоречить организационной структуре и культуре; 2.вы вынуждены затрачивать больше энергии и времени на взаимодействие с подчиненными, но как только ваш лидерский потенциал будет раскрыт, выяснится, что для эффективного управления подчиненными теперь нужно затрачивать гораздо меньше усилий и энергии, чем раньше;  3.вы принимаете на себя личную ответственность за результативность взаимодействия и удовлетворенность подчиненных этим взаимодействием. Лидер организации имеет больше точек соприкосновения с подчиненными, чем простой менеджер. Эта ситуация характеризуется как положительными, так и отрицательными сторонами. Доминирование положительных или отрицательных тенденций определяется компетентностью и личностными качествами; 4.вы устанавливаете открытую модель взаимодействия, при которой получаете и даете обратную связь, не всегда приятную для вас в том случае, если вы начинаете испытывать дискомфорт от неизбежности многоплановой оценки ваших возможностей со стороны подчиненных.