Отличие менеджмента от управления

5.Система  показателей, используемых  при разработке  планов. Требования  к показателям

Требование  к показателям  использования планов: -адекватность  (реальность), -достаточность (полнота), -измеримость (кол-ая), -динамичность (обоснования показателей плана с учетом их измерения), -достоверность (объективность, полнота, правдивость), -документальность. –определенность (однозначное понимание инфо).

Система показателей:

6.Методы  планирования, краткая  хар-ка

Методы  планирования – конкретные способы и приемы, которые соот задачам и целям планирования. Метод планирования – это совокупность способа воздействия соответствующих целями и задачами планирования. Факторы: 1.Длительность планового периода; 2.Особенности расчетов плановых показателей; 3.Обеспеченность исходящей информации и возможность ее использования; 4.Наличие соответствующей технической базы обработки информации; 5.Уровень квалификации работников. Методы планирования: 1.Нормативный. Суть: для расчета плановых показателей используют нормы, нормативы. Нормы бывают едиными, отраслевыми и специальными. Единые применяют во всех отраслях и сферах деятельности (коммунальные, транспортные, налоги). Отраслевые – в системе торговли, здравоохранения, с/хозяйстве, и т. д. Специальные – на уровне одной организации (торговые надбавки). 2.Расчетноаналитический – используется в случае отсутствия нормативов, а взаимосвязь между отдельными показателями может быть установлена на основе анализа и сопоставления фактических данных. Сущность: необходим анализ факторов минимум за 3 предплановых периода. Этапы: а) Найти данные за базовый период (предплановый); б) Осуществить анализ динамики показателей за 3 предыдущих периодов, включая базовый. Анализ динамики предусматривает нахождение абсолютных и относительных показателей динамики (классический – пример: абсолютный прирост и убыль). Относительные показатели: - цепные темпы роста, - кроме цепных темпов роста есть базисные,  - коэффициент наглядности. в) Экспертная оценка изменения показателей в плановом периоде. г) Расчет плановых показателей разными методами. Этот метод используется для планирования любых показателей, но условиями применения этого метода является знание изменения в рыночной ситуации и требует навыков, знание методик. 3. Балансовый метод – предусматривает использование разных балансов (платежный баланс, по человеческим ресурсам, по поступлению сырья). 4. Экономико-математические методы. Самый популярный – корреляционно - регрессионный метод. Сущность:  Нахождение количественного выражения взаимосвязей между показателями и факторами (которые их определяют) и последующее перенесение этих зависимостей на определенный период. Найдем взаимосвязь в моделях:    Суть:   Обязательное построение моделей, в которых видна эта зависимость.    Обязательно соблюдать требование при использовании моделей. 1.Модель должна отражать сущность изучаемого явления; 2.Уравнение регрессии должно соответствовать закономерностям развития планирования показателя; 3.Исходная база данных должна быть однородна, сопоставима и достаточна; 4.В модель должна быть включены наиболее существенные факторы в количественном выражении.

Методы  планирования – конкретные способы и приемы, которые соот задачам и целям планирования, нужно учитывать ряд факторов: -длительность планового периода; -особенности расчета плановых показателей; -обеспеченность исходной инфо; -наличие технологической базой обработки инфо; -уровни квалификации работников. Нормативный: используются нормы и нормативы и делятся: 1 . единые (во всех отраслях: налоги, ставки, тарифы, оплата коммунальных услуг); 2 . отраслевые (нормы оснащения); 3 . сами разработанные (специальные нормы расходов материалов и т. д). Расчетно – аналитический: Расчетное планирование показателей происходит на основе анализа достигших уровней, пред. уровней. нужна исходная информация, не менее чем за 3 периода. Например, самый популярный показатель: 1. абсолютный прирост: 300 руб., 350 руб., 390 руб., =>350-300 =50; 390 -350 =40 – это и есть абсолютный прирост. 2. относительные: цепной темп роста (на сколько % отличается от одного периода к другому) => 350/300*100% = 166% если увеличился %, то и прирост тоже. 3. темп прироста : абсолютная прибыль/ 1*100%, (на сколько % изменяется один период от другого). 3. Базис темп роста (относительно 3 периода к 1*100%) =>3 период/1 период* 100 %. Планирование расчетного анализа на 1 год: 390 – 100%; х (план на год вперед) – ср. цепной темп роста => х = 390*120/100. Балансовый: предусмотрен при использовании баланса (платежного баланса), можно использовать: баланс оборудования, баланс человеческих ресурсов. баланс поможет сопоставить желаемое с действительным и запланирует на ближайшие перспективы преобразования ресурсов. Экономико–математический метод (модели), корреляционно – расчетный метод: эти методы предусматривают разработку – нахождение количественного выражения взаимодействия между показателями и факторами, которые их определяют и последующие перемены этих зависимостей на определенный период:  y = f (x1, x2, x3 ….xn). Эти методы сложные, трудоемкие, требуют специальной подготовки, компьютерного программирования, умения выбирать. Виды планов: * классификация по уровню управления: 1. по структурам, подразделениям; 2. по организационным службам,* по длительности: 1. краткосрочные (на 1 год); 2. среднесрочные (на 1-3 года); 3. стратегические. * по функционально- целевому направлению (разных аспектов деятельности): 1. инвестиционные планы. 2. товародвижение.

7.Характеристика организации как функции менеджмента. Типы организационных структур управления

Организация – эта функция реализуется через проектирование и создание организационной структуры управления, через ее функционирование, взаимодействие, обеспечение необходимой документацией и ресурсами. Очень важно, чтобы каждый знал свои обязанности (должностная инструкция). Функция организации включает и порядок осуществления всех процессов (совещаний, собраний, переговоров и т. д.) Эти задачи выполняет и функция руководства (обеспечение субъекта властью и влияние руководителя на поведение подчиненных). Руководитель дает распоряжение и контролирует исполнение и результаты деятельности. Сотрудники в организации при выполнении должностных обязанностей могут добиваться различных результатов, которые будут высокими, если сотрудники будут мотивированы. Ф. также осуществляется через орг-цию всех процессов (закупка, сбыт, хранение, контроль качества, а также организация формальных (собрания) и неформальных (вечеринки). Пример: производственное совещание не > 45 мин. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. В организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках  организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания   структуры организации в целом. Функция организация: любая организация является системой открытого типа, потому что связи с внешней средой и порядок ее создания является социально – экономической системой. Вход (ресурсы: человеческие, материальные, финансовые, информационные) => Организация (преобразование ресурсов) => ВЫХОД (продукт, услуга и реализация). Виды организаций: * по признаку формальности: 1. формальные (с правом юридического лица, обязательства сторон, устав и т.д.). 2. неформальные (по интересам, по характеру и т.д.); * по размерам: 1. малые (до 100 чел.). 2. средние (от 100 до 300). 3. крупные (свыше 500);* по типам организационных структур: 1. иерархическая. 2. органические; * по видам структур: 1. линейные. 2. линейно-функциональные. 3. матричные. 4. холдинговые.  *органический (адаптивный): 1. проектный задача:  разработать конкретный проект в заданный срок, на основе сметы. «+» концентрируется внимание на решении одного проекта, идеальная база для решения инновационного характера, решения за круглым столом, сплоченная команда. «-»дублирование функций, куда потом деваться людям, после окончания проекта. 2. матричная Отличия:  постоянное образование,  наложение 2-х структур, у каждого сотрудника проекта два руководителя. Ген. директору подчиняется две структуры: проектная (руководитель проекта №1, рук -ль проекта №2) и функциональная (зам директора по науке, зам директора по произв-ву, зам по финансам и т.д.). А сотрудники у них одни, т.е. руководителям проекта подчиняются разработчики, которые так же подчиняются зам. директора по науке, производительная сила, которая подчиняется зам по производству и т.д.. «+» два стратегических направления (функциональная и проектная), структура гибкая (за счет перераспределения функций между проектам), каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал, дублирования нет. «-» затратность, конфликтность структуры, психологическое напряжение. область применения: консалтинговые фирмы, сфера высоких технологий. Организационная структура управления – наличие структурных подразделений, менеджеров и их работников, связи и отношения между ними. Связи: линейные (между директором и заместителями); функциональные (отношения между руководителем и сотрудников в определенной области). Типы: * иерархические (централизованные, формализованные, бюрократические). Относятся: линейные структуры, функциональные, линейно-штабные, дивизионные (дивизионно - клиентские или потребительские, продукт или товар). Линейно – функциональная: ген. директор: зам. ген. директора по культуре, зам ген. директора по науке , зам ген. директора по закупам, а от замов идет уже служба. «+»: наличие функциональных служб, по функциям скоординирована работа, требуется помещения, оборудование. «-»: высокие затраты, сложна межфункциональная координация между службами, замкнутость между службами, сложно прописать стратегию. Линейно – штабная: для ликвидации последствий катастроф, для разработки новой тактики конкурентной борьбы при неудовлетворительности политики конкурентов, для освоения новых видов продукции: ген директор (ответственность) и центральный штаб (консультирующая роль), ген. директоры подчиняется: линейный руководитель №1 и линейный руководитель №2. «+»: более высокие решения. «-» затратность, ответственность на руководителе. Дивизионная (клиентская) ген. директору подчиняется: департамент по лит -ре для взрослых, департамент по лит –ре для детей, департамент по лит -ре учебной, в свою очередь каждому департаменту подчиняются отдельные службы, например, маркетинговое производство, руководитель группы и т.д.. Эта группа ориентирована на обслуживание конкретной группы потребителей, потребность очень специфическая. «+»: наличие самостоятельных департаментов, они имеет автономность на конкретном целевом рынке, свобода в управлении, в принятии решений, рыночная специализация.«-»: нарушение баланса интересов между руководителем дивизиона и ген. директором, высокие затраты.

8.Характеристика  мотивации как  функции менеджмента.  Принципы проектирования  и структура системы  мотивации.

Мотивация – (за выполнение обязанностей – поощрять или наказывать) – процесс в результате которого,  сотрудник реализует свои потребности, эти потребности – в процессе выполнения своих обязанностей. Мотивация + Организация = хорошее выполнение своих функций.  За высокие результаты трудовой деятельности М-ры должны своих сотрудников мотивировать (вознаграждать, поощрять). Стимулирование включается в мотивацию – использовать индивидуальный подход с учетом образования, квалификации, способности, желания. Очень важно если,  руководитель может разработать эффективную систему мотивации. Создание моделей, теории мотивации. Существует 2-е группы теорий мотивации: 1.Содержательные – содержание потребностей; 2.Процессуальная  - на поведение сотрудников. Система мотивации включает 4-е основных метода: 1.Вознагрождение – через систему материального и морального стимулирования 2.Принуждение – основан на страхе подвергнуться наказанию (дисциплинарные взыскания (выговор), устные, письменные, лишение премии, штраф). 3.Солидарность – наличие у сотрудников ценностей и целей, которые очень близки или совпадают с целями организации (хорошо фирме – хорошо мне) (в творческих коллективах). 4.Приспособление – частичное приспособление к целям организации и к целям менеджера высшего и среднего уровня. Принципы: при разработке системы мотивации – учитывают принципы проектировки системы мотивации – 1.Сист. мотивации должна формировать и поддерживать, то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии. Стратегия  - долгосрочная программа действий по каждому направлению бизнеса в альтернативе, основанная на конкурентных преимуществах. 2.Сист. гибкости – при использовании разл. методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям. 3.Принцип адаптивности – приспособление сист. мотивации к внешней среде. 4.Комплексность – методы мотивации должны охватывать всех сотрудников как членов одного коллектива. 5.Принцип системности – взаимное согласование и увязка всех элементов мотивации (методов). 6.Ясность – каждому сотруднику должны быть понятны критерии оценки труда и системы вознаграждения за полученные результаты (прописаны положения в договоре). 7.Эффективность – по увеличению степени удовлетворенности сотрудников, которая приводит к активной деятельности персонала. Для эффективной мотивации сотрудников руководители используют приемы аттракции – эти приемы концентрируют внимание руководителя на удовлетворение потребностей сотрудников: 1. «Имя собственное» - руководитель должен знать по И.О.Ф. всех сотрудников (уважение и признание как личности). 2. «Личная жизнь» - корректно, кондефициально (нельзя злоупотреблять). 3. «Улыбка» - зеркало отношений – «я твой друг», «в защите». 4. «Терпеливый слушатель» - руководитель не всегда может выслушать своего собеседника, не перебивать, необходимо отключить телефон. 5. «Золотые слова» - умение делать комплементы (не двойные). Для разработки эффективной системы мотивации – базой являются модели мотивации. 
 
 
 
 

9.Структура  системы стимулирования. Характеристика материальных  и нематериальных стимулов

Нематериальные (тайный покупатель) - 1. Делегирование полномочий; 2.Общественное признание (грамоты, дипломы, благодарности, похвала) (Наказание – порицание); 3.Творческая (повышение профессионализма стажировки); 4. Свободное время – гибкий график работы, дополнительные отпуска.