Отличие менеджмента от управления

20.Структура  и хар-ка экономических  методов управления

Методы  менеджмента: это способ связи со спецификой воздействия на управленческий объект для достижения поставленных целей. Выделяют: экономические, административно-правовые, социально-психологические. Экономический: метод регулирование на уровне страны и региона (структура: налоговая система, кредитно – финансовый механизм.). Метод регулирования на уровне организации (разработка экономических нормативов функционирования организации, система ответственности за качество результата работы, система материального стимулирования, методология использования коммерческих расчетов, анализ комплексность маркетинга (целевой рынок => ценовая политика => доставка продукции => стимуляция сбыта (реклама, PR, личные продажи)), ценовая политика, использование научного подхода в менеджерам.) Экономические нормативы: 1. норма рентабельности (от 20%), 2. рост производительности по сравнению с ростом з/п, 3. оборачиваемость в днях, 4. ценовая политика    Ценовая политика: 1.Затратный метод. Цена = себестоимость + прибыль + НДС; 2.Цена с ориентацией на спрос. Коэффициент эластичности спроса по цене (К) = (Δу*х)/(Δх*у). Если К  с минусом это означает обратную зависимость от повышения цены. Если К по модулю > 1, то спрос эластичный, т.е.резко реагирует на повышение цены. При эластичном спросе цены повышать нельзя. Если К по модулю < 1, то спрос низкоэластичный, т.е. слабочувствительный к повышению цены, необходимо анализировать факторы. Если товар имеет всегда малоэластичный спрос, то это товар жизненной необходимости, товар, которому нет замены и когда имеется срочность покупки. Этот метод очень трудоемок, но объективен. 3.Цена с ориентацией на конкуренцию. Метод безопасный, цены назначаются выше или ниже цен конкурентов. Выше – если есть спрос на товар. 4.Цена с ориентацией на безубыточность. Предприятие самоокупаемо, т.е. доходы=расходы, т.е. прибыль ровна 0. Этот метод для производственных предприятий. График достижения точки безубыточности. Получая точку безубыточности на графике – это количество единиц продукции, которое предприятие производит, но прибыли не получит. Два пути получения прибыли: увеличить производство; изменить себестоимость цены. Объем реализации для достижения безубыточности. Ртб= (сумма постоянных затрат/(Учд-Упер.затр))*100%, где Учд – уровень чистого дохода = (сумма доходов(без НДС):объем реализации)*100%; Упер.затр – (сумма затрат/объем реализации)*100%; Рцп=(сумма постоянных затрат и целевой прибыли/Учд-Упер.затр)*100%, где ЦП-целевая прибыль; ЗФП - запас финансовой прочности(предел безопасности). ЗФП=Рцп-Ртб. ЗФП показывает какой объем реализации мы можем потерять, но сохранить свою прибыльную деятельность. 1.Назначение цены на основе закрытых и открытых торгов. 2.Географический метод. Назначается одна и та же цена для всех организаций независимости от их отдаленности. В экономических методах используется 4 подхода: 1.традиционный подход; 2.процессный подход – рассматриваются основные, вспомогательные и дополняющие основные процессы, а с другой стороны – это взаимосвязь функций управления; 3.системный подход (системы материального стимулирования, система ответственности за качество результата работы); 4.ситуационный подход – управленческие решения должны в связи с конкретной ситуацией.

21.Структура  и характеристика  административно  – правовые методов  управления

Административно-правовые методы управления – это совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношение людей в процессе деятельности. Цель: оперативное выполнение поставленных целей и задач. Успешно применять эти методы можно только при условии хорошего знания документов 3 уровней: 1.система законодательных актов страны и региона – государственные законы, указы, положения, кодексы, инструкции, методические рекомендации, утвержденные федеральными органами для обязательного применения страны и региона; 2.система нормативно-директивных и методических обязательных к применению самой организации и вышестоящих структур, если есть: стандарты, методические рекомендации, положение (об организации, о структурных подразделения, о мотивации), инструкции (по охране труда и технике безопасности), устав, коллективный договор, приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководителем организации или вышестоящими структурами; система взаимосвязанных планов (план соц.развития), программ и заданий. Кроме этого административно-правовые методы базируются на системе оперативного руководства или власти. Виды власти: - вознаграждение, - принуждение, - экспертная (руководит – помощник), - эталонная власть. Это система оперативного руководства (власти) состоит из элементов власти: 1.распоряжение (в устной и письменной форме); 2.популяризация (способ реализации власти) зависит от стиля управления; 3.делегирование полномочий. При делегировании полномочий работнику доверяется самостоятельное решение задач (дается право на риск и на ошибку) и возлагается на работника функциональная ответственность. Общее руководство руководитель оставляет за собой; 4.участие работника в управлении. Руководитель привлекает работника к решению текущих вопросов и предоставляет необходимые полномочия и возлагает на них ответственность (принцип добровольности). Формы привлечения: кружки качества, инициативные группы, рабочие группы, организационные комитеты, профсоюзы. Административно-правовые методы воздействия - виды воздействия: 1.организационное воздействие состоит из организационного регламентирования (установление правил, обязательных для выполнения, определение порядка и содержание деятельности), это осуществляется с помощью должностных инструкций и организационного нормирования (разработка норм и нормативов). 2. распорядительное воздействие состоит из устных и письменных  распоряжений, из оформления приказов, трудовых договоров, контрактов и др.договоров. из установления конкретных заданий и контроль за их исполнением. 3.организационно-распорядительное состоит из подбора и расстановки кадров с учетом образования, интересов и способностей, навыков и квалификации каждого работника.

I.1.«Кодекс Р.Ф. об административных правонарушениях» № 195-ФЗ принят ГД ФС РФ 6.12.2007; 2.Закон Пермской области .от 26.12.2007 «О государственной поддержке малого предпринимательства на территории Пермской области» принят ЗС ПО; 3.ФЗ № 209  «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» принято ГД ФС РФ от 06.07.2007; 4.Налоговый кодекс 1ч. №146-ФЗ принят ГД ФС РФ от 17.05.07;  2 ч. №117-ФЗ  от 6.12.07; 5.Конституция РФ  12 декабря 1993 г , принята всенародным голосованием; 6.Уголовный кодекс РФ №63-ФЗ принят ГД ФС РФ от 06.12.07 – 08; 7.Гражданский кодекс 1ч. №51-ФЗ принят ГД ФС РФ от 06.12.07;  2 ч. №14-ФЗ от 6.12.07-08;     3 ч. № 146- 29.11.07-08;  4 ч. № 230-ФЗ от 01.12.2007; 8.ФЗ о Гос. Регистрации юридических лиц и ИП   07.2002 г.; 9.ФЗ об акционерных обществах №208-ФЗ, принят ГД ФС РФ от 01.01.08; 10.Закон о защите прав потребителей №2300-1, от 25.10.07; 11.Таможенный кодекс № 61-ФЗ принят ГД ФС РФ от 6.12.07; 12.ТК РФ от 21.12.2001 ГД; 13.ФЗ – 98 от 06.04 – 8.08 «Коммерческая тайна»; 14.ФЗ – 10 от 01.96 «О профсоюзах»; 15.Закон «Об аттестации муниципальных служащих Пермской области» от 08.09.2003 №982-19; 16.Закон №814-121 от 07.08.1997 «Об охране труда в ПО»; 17.Закон ПО от 11.02.2005 №2026-44 «Об оплате труда раб учреждений бюджетной сферы ПК»; 18.ФЗ №14 «Об ООО» от 08.02.1998. II - Устав, трудовой договор, договор подряда, должностные инструкции, штатное расписание, график отпусков, график рабочего дня, табель учета рабочего времени, генеральная договоренность, договор поставки. III уровень – программа соц. поддержки, планы основных показателей, бизнес-планы, программа по внедрению новых технологий

22. Характеристика социально-психологических  методов управления.

Воздействие на социальные (межличностные) отношения. Эти методы направлены на СПП (социально-психологические процессы) в коллективе, для достижения поставленной цели. Обязательно выполняют 3 условия: 1.Сохранение и улучшение здоровья работников коллектива; 2.формирование благоприятного морально-психологического климата; 3.соблюдение законодательства и требований нормативных актов. Объектами управления СПП являются: 1.экологичность выпускаемой продукции и окружающей природной среды. 2.характер, психотип, антропометрия (соответствие размеров помещения и рабочей мебели размерам человека), психо-физиологичекие особенности работника (режим труда и отдыха). 3.организация рабочего места (нахождение предметов оснастки в зоне наивысшей комфортности – радиус полусогнутой руки). 4.система подбора расстановки, подготовки, переподготовки кадров. 5.система стимулирования труда (нематериальное и материальное стимулирование). 6.условия отдыха работников (не только вовремя отдыха, но и работы). Три периода работоспособности: -период врабатываемости; -период устойчивой работоспособности (этот период должен быть как можно длиннее); -период утомляемости. 7.инфраструктура региона и жилищные условия. 8.Морально-психологический климат (социально-психологический климат). Он является интегральным объектом, от того в каком состоянии все предыдущие объекты зависит климат. Социально-психологические методы делятся на 2 группы: 1.социальные: а)методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами: -методы повышения социальной активности (обмен передовым опытом, моральное поощрение, развитие социальных потребностей и интересов, постановка целей, критика и самокритика); -методы социального регулирования (заключение коллективного договора, соглашения, взаимные обязательства, социальное обслуживание с учетом определенных критериев - возраст, здоровье, производственная активность); -методы управления нормативным поведением (социального нормирования)(соблюдение правил внутреннего распорядка, уставы, ритуалы, правила этикета);  б)методы управления индивидуально-личностным поведением: -методы внушения; -методы убеждения; -методы подражания; -методы принуждения; -методы вовлечения. 2.психологические: а)методы профессионального отбора: -интервью (с 1 человеком, не конфиденциально); -беседа (конфиденциально); -тесты; б)методы гуманизации труда: -борьба с монотонностью труда и функциональное использование музыки; в)методы формирования эмоционально-эстетического фона деятельности коллектива (общее настроение коллектива, культура общения, внешний вид, этика). Методы оценки морально-психологического климата: 1.анкетирование (анонимное) нужно задавать не более 10 вопросов, концентрируя внимание на объекты; 4 варианта ответа: а)полностью устраивает; б)скорее устраивает, чем нет; в)скорее не устраивает; г)не устраивает. 2.метод по карте полярности сужений(анонимный). 3.оценка личного статуса каждого сотрудника (анонимно) S=(сумма симпатий + сумма антипатий)/количество человек, если 0,9-1 – это неформальный лидер «суперзвезда»;0,75-0,88-резерв «суперзвезда»; 0,1-0,65-принятые.чем меньше число, тем больше тревожная ситуация; 0 или отриц. – отверженные. С этими людьми проводятся конфиденциальные беседы с психологом. Социально-психологический методы направлены на решение трех важнейших задач: 1.повышение производственной творческой активности; 2.эффективное использование различных форм морального поощрения; 3.возщдействие на групповое самосознание коллектива.

23.Проектная  и матричная структуры. Достоинства и недостатки

Органический (адаптивный): 1. проектный задача:  разработать конкретный проект в заданный срок, на основе сметы. «+» концентрируется внимание на решении одного проекта, идеальная база для решения инновационного характера, решения за круглым столом, сплоченная команда. «-»дублирование функций, куда потом деваться людям, после окончания проекта. 2. матричная Отличия:  постоянное образование,  наложение 2-х структур, у каждого сотрудника проекта два руководителя. Ген. директору подчиняется две структуры: проектная (руководитель проекта №1, рук -ль проекта №2) и функциональная (зам директора по науке, зам директора по произв-ву, зам по финансам и т.д.). А сотрудники у них одни, т.е. руководителям проекта подчиняются разработчики, которые так же подчиняются зам. директора по науке, производительная сила, которая подчиняется зам по производству и т.д.. «+» два стратегических направления (функциональная и проектная), структура гибкая (за счет перераспределения функций между проектам), каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал, дублирования нет. «-» затратность, конфликтность структуры, психологическое напряжение. область применения: консалтинговые фирмы, сфера высоких технологий.

24.Формальная  и неформальная структуры. Сходство и отличия

Формальная организация скелет компании, то неформальная — ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников.  Назначение формальных групп по отношению к организации - состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты. Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) —пример командной группы. Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы. Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда. Комитет (групповое принятие решений) — формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Неформальные группы создаются самими членами организации. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное  распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Две разновидности: 1.неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее (система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления). 2.Межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью ( товарищеские отношения, клубы по интересам). Обычно руководители отрицательно относятся к неформальным группам - результатом неэффективного управления, не видят достоинства. Руководители должны понимать, что неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации. 1.Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними. 2. Определите принятые в них установки и нормы поведения (оцените возможные последствия) 3.Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений. 4.Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения. 5.Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию. Сходства: 1.Наличие лидера; 2.Имеет власть влияние на поведение сотрудника; 3.Пользуется авторитетом. Отличия: 1.По порядку образования; 2.Формальная организация одна, неформальных – множество; 3.Лидер формальной группы – должностные обязанности прописаны в должностной инструкции, у лидера неформ. группы они не прописаны; 4.Лидера форм. группы назначают приказом, лидера неформальной структуры выбирает группа; 5.Лидер формальной структуры использует административно – правовые и экономические методы управления, а неформальный – социально – психологические.  На эффективность деятельности этих групп оказывают влияние следующие факторы: 1.Размер группы. Оптимальный – с 5 до 11; 2.Состав группы; 3.Групповые нормы поведения: положительные – те, которые направлены на достижение цели; 4.Сплоченность группы; 5.Групповое единомыслие; 6.Статус членов группы и их роль.

25.Стиль  управления, характеристика  видов и стилей

Стиль управления – система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Стиль руководства  - это качественная характеристика деятельности руководителя, способ его воздействия на исполнителей. Факторы, влияющие на стиль: 1. Господство политического режима; 2. Размер, характер деятельности организации и ее подразделений, порядок ведения дел, преобладающая система ценностей, тип культуры; 3. Положение руководителя на иерархической лестнице; 4. Позиции высшей администрации; 5. Психологическая характеристика коллектива, взаимоотношения в нем; 6. Индивидуальные качества руководителя; 7. Личные качества подчиненных, уровень квалификации; 8. Особенность ситуации.  I.По объему приложения: 1.Общие; 2.Групповые; 3.Индивидуальные. II.По способу передачи распоряжений: 1.Побуждающий; 2.Убеждающий; 3.Принуждающий. III.По способу воздействия на подчиненных: 1.Авторитарный стиль – принимает решение руководитель, навязывает свое мнение остальным, держит расстояние м/у собой и подчиненными, отношения официальные, распоряжения отдаются в приказном тоне, без объяснений («-»  формируется неблагоприятный климат морально – психологический (конфликты); нет заинтересованности к труду; «+»  максимальная производительность; быстрая стабилизация сложной ситуации). 2.Либеральный стиль руководства - руководитель ставит проблему, создает условия, определяет правила, обеспечивает информацией, выполняет функцию консультанта, оценивает результаты, награждает за успехи («+» стимулирует творческий подход, дает интересное решение проблем; «-»   ведет к попустительству, отстранения руководителя от дел). IV. 1.Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) - заботится о проектировании задач, разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель строит задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждает рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. 2.Руководитель, сосредоточенный на человеке - сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощрять их профессиональный рост. V. 1.экспуататорско-авторитаторная; 2.благосклонно-авторитарная - руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. 3.консультативно-демократическая - руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, двухстороннее общение, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. 4.основанная на участии - групповые принятия решения и участие работников в принятии решений - руководители полностью доверяют подчиненным., взаимоотношения м/у руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные, принятие решений в высшей степени децентрализовано, общение двустороннее и нетрадиционное, руководители поощряют участие трудящихся в управлении. Самая действенная. VI. Управленческая решетка - концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная Блейком и Мутоном (решетка (схему), вкл 5  стилей руководства). Как показано на рисунке, вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Позиции решетки: 1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Самым эффективным стилем руководств - оптимальным стилем — поведение руководителя в позиции 9.9. (Рисунок). VII.1.Стиль фанки – цели, задачи (нет корпоративок) – команда; 2.стиль секси – демократический -  комфортная домашняя обстановка