Качество  предоставляемых  услуг.  Логично было бы предположить, что высокое качество обслуживания является следствием высокого уровня мотивации персонала.  Однако, для сотрудников экскурсионных фирм низкое качество предоставляемых услуг может снижать мотивацию служащих и являться причиной их ухода с работы.     

     Указанные и описанные факторы мотивации, равно как и их взаимосвязи, безусловно, не отражают полную картину воздействующих на мотивацию персонала элементов.  Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека.  Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему срабатывает.

     Для повышения эффективности предприятия, подводя итог, можно сделать вывод о том, что процесс мотивации служащих, занятых в санаторно-курортной деятельности, как в общем в сфере индустрии, требует комплексного, системного подхода.  Мотивацию следует рассматривать во всех ее аспектах, включая определение целей, методов и задач мотивации, планирование мотивационных мер, организацию их практического воплощения на всех стадиях кадрового процесса, контроль, оценку результативности и эффективности предпринимаемого мотивационного воздействия.  Таким образом, мотивация — одна из основных управленческих функций — в гостиничной индустрии сама должна стать объектом управления.

4.2. Результаты оценки мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан»

         Оценка уровня существующего уровня мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан» проводилась путем анкетирования трех сотрудников административно-управленческого персонала и пяти сотрудников линейного персонала. Это дало возможность определить уровень мотивации не только персонала фирмы в целом, но и выявить разницу в уровнях мотивации административно-управленческого и линейного персонала.

     Выбор метода анкетирования обусловлен тем, что он требует меньших, по сравнению  с интевьюированием материальных и организационных затрат. И в то же время, дает возможность получить достоверную информацию. Для проведения опроса совместно с директором фирмы были разработаны две анкеты

     Анкета  №1 (Приложение 6) для определения мотивационного воздействия факторов является развернутой и детализированной. Это обусловлено необходимостью точного определения воздействия каждой группы факторов на сотрудника с учетом коэффициентов мотивационного воздействия для каждого фактора мотивации. Вопросы составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного мотивационного фактора, то есть величину « », варьирующуюся от 0 до 100%:

• полностью удовлетворен – 100%;
• скорее удовлетворен – 75%;
• не знаю – 50 %;
• скорее не удовлетворен – 25 %;
• совершенно не удовлетворен – 0%.

     Ответ «полностью удовлетворен» говорит  о том, что дальнейшее повышение  мотивации сотрудника в этом направлении  не приведет к увеличению мотивации работника, в то время как ответ «совершенно не удовлетворен» свидетельствует о «нулевом» мотивационном воздействии на него данного фактора .

     Таким образом, каждому варианту ответа на вопросы анкеты соответствует определенная (в процентном соотношении) оценка силы воздействия мотивационного фактора на работника.

     Среднее мотивационное воздействие каждой группы факторов на персонала фирмы приведено в таблице 4.

Таблица 4

     Среднее мотивационное воздействие групп мотивационных факторов на персонал ОАО «Санаторий «Магадан» (в %)

  Для определения мотивационной структуры  и уровня мотивации сотрудников  фирмы использовалась Анкета 2 (Приложение 7). Данная анкета по структуре менее детализирована и включает в себя вопросы по определению степени значимости для сотрудника шести групп мотивационных факторов. Оставшиеся четыре группы факторов принимались как 100 % значимые для сотрудника и в анкету не включены. Степень значимости определялась по выбору сотрудника одного из предложенных пяти вариантов ответов, каждому из которых соответствует определенное процентное соотношение:

• не важно – 0 %,
• не особо важно, но играет определенную роль – 25 %;
• не знаю – 50 %;
• важно – 75 %;
• исключительно важно – 100%.

      На  основании проведенной оценки уровня мотивации персонала санаторно-курортного предприятия «Магадан» можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационное воздействие выбранных групп мотивационных факторов на сотрудников ОАО «Санаторий «Магадан» находится на среднем уровне (выше 55%). Таким образом, при разработке системы управления мотивацией персонала ОАО «Санаторий «Магадан» необходимо обратить внимание на повышение использования мотивационного потенциала по каждой из групп факторов. Кроме того, анализ мотивационной структуры опрошенных сотрудников фирмы позволяет сделать вывод о том, что у большинства из них нет одной ярко выраженной доминирующей потребности – наряду с удовлетворением низших потребностей, для них не менее важным является удовлетворение потребностей высших порядков.
2. К мотивационным факторам, требующим первостепенного внимания со стороны руководства фирмы, относятся:

• размер заработной платы;

• интерес к работе;
• связь прилагаемых усилий с результатами труда;
• воспринимаемая ценность вознаграждений;
• справедливость материальных наказаний;
• степень объективности оценки результатов труда.

     При разработке системы управления мотивацией персонала туристско-экскурсионной фирмы ОАО «Санаторий «Магадан» необходимо учитывать результаты проведенной оценки мотивации. Кроме того, необходимо индивидуализировать систему мотивации для сотрудников различных категорий. Это вызвано разницей в уровне мотивации административно-управленческого и линейного персонала. На начальном этапе все усилия следует направить на повышение мотивационного воздействия факторов оплаты труда, как имеющих самый высокий нереализованный потенциал.

     Полученные  при оценке результаты должны учитываться  как повышении мотивации персонала  компании на сегодняшний день, так  и при дальнейшем расширении штата фирмы и наборе персонала.

Заключение. 

     В процессе прохождения преддипломной  практики познакомилась с анализом структуры, сферы деятельности и экономическим анализом производственно-хозяйственной деятельности санатория «Магадан», ознакомилась с должностной инструкцией менеджера отдела маркетинга и продаж и заинтересовалась проблемой мотивации персонала в компаниях, предлагающих санаторно-курортное обслуживание на территории города Сочи, а также сезонностью работы большинства гостиничных предприятий.

     ОАО «Санаторий «Магадан» работает круглогодично. Однако основной контингент отдыхающих в санатории в низкий сезон – это люди, кому путевка была предоставлена на предприятии, а не приобретена самостоятельно. Поэтому, в городе по-прежнему актуальным остается вопрос привлекательности курорта в зимний период. 

     На  мой взгляд, для привлечения отдыхающих необходимо проводить  активную рекламную  компанию курорта не только как морского, но и как лечебно-бальнеологического и удивительно красивого в  любое время года. Пока же, зима остается для многих санаторно-курортных предприятий мертвым сезоном, когда выгоднее не работать.  А это рождает сезонность занятости части населения города, уменьшение уровня жизни населения.

     Другая  заинтересовавшая меня особенность  – это практически полное отсутствие программ мотивации на данном предприятии. Речь может идти чаще всего о материальном стимулировании сотрудников.  Понятно, что редкая гостиница или  санаторно-курортное предприятие может себе позволить предоставление своим сотрудникам каких-либо льгот.  Однако не рассматриваются и такие мотивационные факторы, как взаимоотношения в коллективе, возможность повышения квалификации и профессиональный рост, возможность самореализации и т.п. Возможно поэтому многие работники данной сферы и меняют так часто работодателя. А поскольку, приходя на работу в новую фирму, они не находят удовлетворения своим мотивам, то и качество работы оказывается не на самом высоком уровне.  Для решения этой проблемы, на мой взгляд, можно предпринять следующие шаги:

1. организация обучения и курсов повышения квалификации для работников санаторно-курортной отрасли.
2. для повышения мотивации с точки зрения оценки качества работы сотрудников, можно предложить руководителям фирм проводить внутренние рейтинги на звание «Лучший менеджер», «Лучший администратор» и т.п. с денежным или иным поощрением.
3. Большую роль в мотивации персонала санаторно-курортных организаций является фактор  условий труда. Здесь необходимо многим фирмам пересмотреть свою политику в области организации рабочих мест  специалистов.

      Подводя итог, можно сказать, что руководство санатория «Магадан»  начинало предпринимать реальные шаги в сфере мотивации персонала.  Изменены условия труда, персонал направлялся на курсы повышения квалификации. Однако говорить о комплексном решении проблемы пока рано.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2000. – 254 с.
2. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2003. – 185 с.
3. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 178 с.
4. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2000. – 86 с.
5. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание», 2000.
6. Кобяк М.В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд, 2000, №2.
7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. — СПб.: Издательский дом “Вильямс”, 2000. – 580 с.
8. Кудимова М.В. Уважение  к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, №6.
9. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат,  2001. – 187 с.
10. Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство – М.: ЭКМОС, 2000. – 197 с.
11. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство  ЭКМОС, 2000. – 168 с.
12. www.sochi-magadan.ru
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., 2002.
14. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник. – М., 2000.

15. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2001.
16. Горский П. Оценка персонала. Математический инструментарий. – М, 2004.
17. Иванов М.С. Управление персоналом в консалтинговых организациях
18. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
19. Малиновский П. Методы оценки персонала. / По материалам семинара «Системы аттестации персонала». Москва, 2002.
20. Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога  / Под общ. ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.
21. Поляков Д., Саликова А. Оценка персонала // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2005.
22. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2003.
23. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценке персонала «ассессмент-центр» // Персонал Микс, №3, 2001.
24. Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом, №6, 2003.
25. Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирование менеджмента // Персонал Микс, №3, 2001.
26. Аршакян  Д.  Особенности  управления  социотехническими системами в современных условиях. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №5. – с.96-100.