Отчет по практике в ОДО Астотрейдинг МЭСИ

 

 

Проанализировав ABC-анализ и XYZ-анализ можно сделать вывод о том, что ОДО Астотрейдинг в целом работает эффективно.

Товары группы АХ отличаются высоким объемом реализации и стабильностью,  связи с этим на предприятии необходимо следить за реализацией и качеством именно этих групп товаров.

Товары группы BZ при высоком объеме реализации отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится.

  Поэтому по товарам  данной группы следует пересмотреть  систему заказов: перевести часть  товаров на систему заказов  с постоянной суммой (объемом) заказа; выбрать поставщиков, расположенных  близко к предприятию, тем самым  снизив сумму страхового запаса;  повысить периодичность контроля;  поручить работу с данной группой  товаров самому опытному менеджеру  компании и т. п.

Товары группы AY, BY  при высоком объеме реализации имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас.

Для товаров группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью, тем самым снизив страховой запас.

В группу товаров CZ  попадают все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть этих товаров можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери. Выводить из ассортимента необходимо остатки товаров, взятых под заказ или уже не выпускающихся, то есть товаров, обычно относящихся к категории стоков.

Цены на реализуемые товары основываются на ценах фирм-производителей с учетом торговой надбавки в размере 30 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что на ОДО Астотрейдинг достаточно широкий ассортимент реализуемой продукции, а также предприятие регулярно стремится к обновлению своего ассортимента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Система управления маркетинговой деятельностью

 

 

ОДО Астотрейдинг тесно сотрудничает с рядом предприятий и организаций, которые являются поставщиками своей продукции.

Для изучения поставщиков и их возможностей руководство ОДО Астотрейдинг принимает участие в работе оптовых ярмарок, выставок-продаж, получает коммерческие предложения от поставщиков.

При изучении всех потенциальных поставщиков товароведы ОДО Астотрейдинг обращают внимание на следующую информацию:

- позицию поставщика  на рынке: объем и ассортимент  предлагаемых товаров, имидж  фирмы, ее долю в объеме продаж данных товаров на рынке;

- характеристику  предлагаемых товаров: их цену, качество, конкурентоспособность, имидж товарной марки, привлекательные черты, новизну товара и упаковки, ассортиментную политику, степень обновления ассортимента;

-  коммерческие  условия договоров поставки, предлагаемые  поставщиками;

- практику товародвижения: виды и условия транспортирования, размеры партий;

-  надежность и гарантии при выполнении договорных обязательств;

-  практику  рекламной деятельности и виды  стимулирования продаж.

Анализ поставщиков по приведенным критериям позволяет установить оправданные требования по закупке и поставке товаров в торговую организацию. Изучая источники закупок, товароведы ОДО Астотрейдинг ведут журнал, в котором записывают данные поставщика (наименование организации, его юридический  адрес и почтовый адрес, Ф.И.О. и телефон директора, гл. бухгалтера, отдела сбыта, режим работы), а также сведения о количестве и ассортименте товаров и другие сведения интересующие предприятие.

Таким образом, работа с поставщиками в ОДО Астотрейдинг способствует бесперебойному снабжению оптовой торговой сети в требуемом ассортименте, объемах, сроках, видах товаров. Однако не происходит должная оценка поставщиков, учет их ведется вручную. Как таковой, база данных поставщиков в организации не создана.

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки.

Выявление и изучение источников закупки в ОДО Астотрейдинг не является разовым мероприятием, а проводится товароведами систематически, на основе различных источников информации, а также в результате участия на выставках.    

ОДО Астотрейдинг широко использует в своей торговой деятельности возможности централизованного завоза товаров, так как при этом эффективнее используется транспорт, рабочая сила, снижаются издержки обращения. Ритмичный завоз по графикам обеспечивает постоянство ассортимента, ускоряет товарооборачиваемость.

Частоту и оптимальные размеры завозимых партий товара определяют для того, чтобы обеспечить бесперебойную торговлю товарами соответствующего ассортимента при минимальных размерах товарных запасов.       

При определении закупки того или иного товара и возможностей его продажи, партнеры (поставщики и торговая организация) должны обязательно просчитать выгодность торговой сделки, то есть возможность получения оптимального уровня и суммы прибыли.

Товароведами ОДО Астотрейдинг в 2014 году проведена значительная работа по обеспечению предприятия товарами необходимого ассортимента, укреплению договорных отношений с предприятиями-изготовителями, изысканию новых поставщиков и вовлечению в товарооборот новых товаров, обеспечению рентабельности, максимального увеличения доходов.

Успех коммерческой деятельности ОДО Астотрейдинг во многом зависит от того, как договор поставки составлен и оформлен.

Товароведы ОДО Астотрейдинг определяют целесообразность закупки товаров, источники их финансирования.

Юрист ОДО Астотрейдинг разрабатывает формы примерных договоров, рассматривает его с точки зрения правомерности и соответствия действующему законодательству. После заключения договоров юрист организации осуществляет их учет (регистрацию), хранение, готовят документы для предъявления исков.

Договор поставки является основным и самым распространённым видом договора, направленным на реализацию товаров. По договору поставки поставщик обязуется в обусловленные сроки передать товар в собственность покупателю, предназначенный для деятельности, не связанной с личным потреблением, а покупатель обязуется принять товар и оплатить.

Несомненно, что товароведам ОДО Астотрейдинг в процессе составления условий договора необходимо стремиться к устранению невыгодных для фирмы условий и наоборот, стремиться предусмотреть ряд дополнительных условий, которые позволят обезопасить себя.

Все договоры, независимо от форм и оснований заключения, должны быть документально оформлены, подписаны должностными лицами и зафиксированы на материальном носителе с реквизитами, позволяющими идентифицировать подписи. В этих документах должно быть отражено согласие сторон по обязательным условиям договора, а также предусмотрена ответственность сторон за неисполнение либо ненадлежащее исполнение договорных обязательств.

За нарушение условий договоров поставщики и ОДО Астотрейдинг несут взаимную материальную ответственность в виде неустойки, штрафования за невыполнение договорных условий, за задержку оплаты расчетных документов и за необоснованный отказ от товара.

Таким образом, работа с поставщиками в ОДО Астотрейдинг способствует бесперебойному снабжению торговой сети в требуемом ассортименте, объемах, сроках, видах товаров. Однако не происходит должная оценка поставщиков, учет их ведется вручную. Как таковая, база данных поставщиков в организации не создана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Кадровая стратегия и кадровая политика организации

 

 

Сегодня в команде ОДО Астотрейдинг около 190 сотрудников - профессионалы в области финансов и экономики, продаж, внешнеэкономической деятельности, юриспруденции, маркетинга, информационных технологий, сбыта, опытные водители и логисты. Опыт и профессионализм специалистов делает компанию конкурентоспособной, прогрессивной, позволяет находить оптимальные, неожиданные, ключевые решения в работе с клиентами.

Тип структуры ОДО Астотрейдинг можно отнести к линейно-функциональному, так как наблюдается наличие линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, а так же специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Структура управления предприятием является линейно-функциональной.

К основным преимуществам линейно-функциональной организационной структуры предприятия относятся: глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Основными недостатками данной организационной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей между отделениями; недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Структура управления ОДО Астотрейдинг представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Организационная структура управления

 

Высшим органом управления ОДО Астотрейдинг является учредитель предприятия, генеральный директор. В его компетенцию входят вопросы определения главных направлений деятельности предприятия, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли,  найм  и  увольнение  персонала.

Во главе каждого подразделения стоит руководитель этого подразделения, который непосредственно отвечает за работу своего подразделения.

Для всех сотрудников разработаны должностные инструкции, в которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а также права и ответственность каждого сотрудника.

Каждый руководитель подразделения выполняет такие функции и задачи, как непосредственная  организация работы своего подразделения и подчиняется непосредственно директору.

Одним из показателей эффективности управления предприятием является анализ трудовых ресурсов по категориям, результаты сведем в таблицу 3.1:

 

 

 

Таблица 3.1 – Анализ динамики трудовых ресурсов ОДО Астотрейдинг за 2012-2014 гг

Категории персонала, чел	Годы			Отклонение (%)
	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013
Управленческий персонал	72	76	82	5,6	7,9
Торгово-оперативный персонал (ТОП)	95	90	86	-5,3	-4,4
Вспомогательный персонал	15	18	21	20	16,7
Всего	184	186	190	1,1	2,2

 

 

По полученным результатам в таблице 3.1 видно, что потребность в управленческом персонале увеличилась (в 2013 году в сравнении с 2012 годом на 5,6 %, а в 2014 году - на 7,9 % в сравнении с 2013 годом),  а количество ТОП уменьшилось  на 5,3% в 2013 году и на 4,4% в 2014 году,  что составило для  ТОП – увольнение 8 человек. Что касается вспомогательного персонала, то в 2013 году его количество увеличилось на 20% и в 2014 году – на 16,7%.

Таким образом, можно сделать вывод, что количество персонала ОДО Астотрейдинг в 2013 году увеличилась на 1,1 %, а в 2014 году - на 2,2 %.

Далее проведем анализ структуры персонала предприятия. Результаты анализа представим в таблице 3.2. Из результатов таблицы 3.2 видно, что основная доля персонала приходится на торгово-оперативный персонал, а именно 52 % в 2012 году, что на 3 % меньше, чем в 2013 году, а в 2013 году меньше на 3,6 %, чем в 2014 году. При этом стоит отметить увеличение доли управленческого персонала, а именно с 39,6 % до 43,4 %. Доля вспомогательного персонала увеличилась на 2,8 % и составила 11,2 %.

Таблица 3.2 – Анализ динамики структуры трудовых ресурсов ОДО Астотрейдинг

Категории персонала, чел	Годы			Отклонение (+/-)
	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013
Управленческий персонал	39,6	41,2	43,4	1,6	2,2
Торгово-оперативный персонал (ТОП)	52	49	45,4	-3	-3,6
Вспомогательный персонал	8,4	9,8	11,2	1,4	1,4
Всего	100	100	100	0	0