Особенности проведения аттестации персонала в организации

Введение 

     На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Система аттестации и оценки персонала – важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала.

     Компании  конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

     В условиях нестабильности оценка персонала  приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников. В этом заключается актуальность выбранной темы.

     Объект  исследования-особенности оценки персонала  в организации.

     Предметом исследования - методы и процедура  проведения аттестации персонала в  организации.

     Цель  исследования – изучить особенности проведения аттестации персонала в организации.

     Для достижения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:

1. Определить основные понятия и цели оценки персонала организации;
2. Изучить системы, методы и методики оценки персонала;
3. Рассмотреть аттестацию в качестве наиболее эффективного метода оценки персонала организации;
4. Выявить методы аттестации;
5. Изучить процедуру аттестации;
6. Предоставить рекомендации по проведению аттестации в организации.

     Практическая  значимость исследования. Материалы исследования могут быть использованы при написании курсовых и дипломных работ студентами учреждений среднего специального образования, обучающихся по специальности «Менеджмент».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в организации 

1.1. Оценка персонала: понятие и цели 

     Оценка  работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков.

     На  каждом предприятии практически  каждый руководитель хочет знать, насколько  хорошо работает его персонал и как  можно повышать эффективность его  работы.

     Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:¹

- руководители  не хотят проводить оценивание  потому, что считают эту процедуру  дополнительной нагрузкой, являющейся  малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

- рядовые  сотрудники сопротивляются проведению  процедуры оценки, поскольку опасаются,  что их положение ухудшится  в результате проверки их компетенций;

- часто  сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого…»).

     И все эти причины вызваны в  первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта отнюдь не легкая процедура.

     Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей.

     Основной  вопрос любой оценки – установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества.

     Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.²

     Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в  работе, самостоятельность в решении  тех или иных задач, готовность к  принятию дополнительной ответственности  или дополнительной нагрузки.

     Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

     Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая  оценка проводится, когда руководство  вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

     Соответственно  и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.³

     В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о  том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему  необходимо развивать. И в таком  аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

     Для руководителя такая процедура ценна  тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение  необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.⁴

     Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять  решение о проведении процедуры  оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

     Для того что бы качественно и легко  провести в компании оценку персонала  необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала.  

1.2 Системы, методы  и методики оценки  персонала 

1.2.1 Формализованные  системы оценки  персонала 

     Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий: ⁵

• performance appraisal - оценка эффективности работы;
• performance review - обзор эффективности работы;
• performance evaluation - оценка выполненной работы;
• performance assessment - оценка производительности деятельности;
• performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;
• performance survey - экспертиза эффективности работы;
• performance summary - краткое резюме эффективности работы;
• performance rating - определение уровня эффективности работы.

     Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

     Постепенно  все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

     Система "360 градусов" была создана с  целью повышения объективности  оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

     Assessment Center предполагает комплексную оценку  сотрудника по компетенциям и,  следовательно, более внимательное  отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью  с экспертом, в ходе которого  собираются данные о знаниях  и опыте сотрудника;

- психологические,  профессиональные тесты;

- краткую  презентацию участника перед  экспертами и другими участниками;

- деловую  игру (под руководством наблюдателя  группа сотрудников или кандидатов  разыгрывает бизнес-ситуацию по  заранее подготовленному сценарию);

- биографическое  анкетирование;

- описание  профессиональных достижений;

- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.