Организация аттестации персонала

                                           Введение

 Актуальность темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Цели и задачи курсовой работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения. Кроме этого, студенты должны научиться составлять и правильно оформлять необходимые документы в подготовительный период, в процессе непосредственной аттестации и по ее завершению

 Предметом исследования выступает организация аттестация персонала и попунктовое рассмотрение процедуры,  в качестве некоторых примеров приведена компания ООО «Новопродукт»

Объект аттестация персонала

Структура работы рассматривается оцениваение персонала, затем подготовка и проведение аттестации, и в конечной главе решения, принимаемые по итогам аттестации

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Оценка персонала

 

1.1 Понятие и  цели оценки персонала

Оценка работы персонала  была и остается одним из важнейших  направлений деятельности кадровиков.

На каждом предприятии  практически каждый руководитель хочет  знать, насколько хорошо работает его  персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

– руководители не хотят  проводить оценивание потому, что  считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может  испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

– рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку  опасаются, что их положение ухудшится  в результате проверки их компетенций;

– часто сопротивление  введению процедуры оценки вызвано  сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

И все эти причины вызваны  в первую очередь недостаточным  пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в  каких случаях нужна и что  может дать эта отнюдь не легкая процедура.¹

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для  различных целей, в том числе:

- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;

- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в  соответствии с целями компании): необходимо определить текущие  знания сотрудника и потребность  в его обучении, желательно провести  подобную процедуру и после  прохождения обучения;

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить только результаты аттестации.²

Основной вопрос любой  оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда  понимаются способности и/или желание  выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального  поведения охватывают следующие  стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный  потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.³

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может  быть составление индивидуальных карьерных  планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы  стимулирования, разработка плана мероприятий  по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.⁴

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему  необходимо развивать. И в таком  аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура  ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить  его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию  для работы на этом предприятии.⁵

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение  системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение  о проведении процедуры оценки, руководство  компании должно четко понимать: для  чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для  чего эти результаты будут использованы.

Для того что бы качественно  и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень  серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры  оценки персонала.

 

1.2 Системы, методы и методики оценки персонала

 

                Формализованные системы оценки персонала

           Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

- performance appraisal - оценка эффективности работы;

- performance review - обзор эффективности работы;

- performance evaluation - оценка выполненной работы;

- performance assessment - оценка производительности деятельности;

- performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

- performance survey - экспертиза эффективности работы;

- performance summary - краткое резюме эффективности работы;

- performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась  более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого  сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший  акцент в оценке персонала делался  на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью с экспертом,  в ходе которого собираются  данные о знаниях и опыте  сотрудника;

- психологические, профессиональные  тесты;

- краткую презентацию  участника перед экспертами и  другими участниками;

- деловую игру (под руководством  наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию  по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных  достижений;

- индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась  на предприятиях еще в советское  время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы  оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.⁶

 

1.3 Методы и методики оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени  относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. В большинстве  случаев оценка - это сравнение  полученных в ходе исследования характеристик  с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные  методы

Количественные методы можно  охарактеризовать как формализованные  и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с  их статистической обработкой.