Организация управленческих инноваций на малых предприятиях (на примере "Селенга и Ко")

     1.2. Государственная поддержка инноваций  на малых предприятиях

     Примером  поддержки инновационной деятельности малых предприятий явлюются являются программы «Инновационные исследования в МП» (SmallBusinessInnovationResearch — SBIR) в США и «Распространение технологий МСП» (SmallBusinessTechnologyTransfer — STTR). Эти программы обеспечивают бюджетное финансирование на конкурсной основе НИОКР, проводимых предприятиями сектора малого предпринимательства (МП) по тематике ведущих федеральных ведомств (NASA, министерств обороны, энергетики, транспорта, медицины, образования и др.).

     Большое значение за рубежом отводится созданию национальной системы информационного  обслуживания МСП. Например, известна американская сеть бесплатного информационного обслуживания SBA-Net, в которой действует несколько информационных систем.

     Опыт  многих стран свидетельствует об эффективном использовании возможностей сектора МП в сфере выполнения государственных и муниципальных  заказов. Например, в США крупные  предприятия обязаны размещать  в секторе МП до 20% оборонных заказов. В 2002 г. стоимость госзаказов, выполненных силами МСП, достигнет 46 млрд. долл.

     Интересен опыт вовлечения старших школьников и студентов в предпринимательскую  деятельность. Правительством Германии при содействии DeutscheAusgleichsbank (Германского компенсационного банка) и других партнеров в университетах страны создано 42 кафедры предпринимательства. Реализуется программа EXIST для финансовой поддержки и стимулирования студенческого предпринимательства. Германским Институтом труда запущена программа JUNIOR для старших школьников по созданию мини-предприятий, работающих в рыночных условиях под контролем опытных консультантов. В 2001—2002 гг. в 12 регионах страны было создано 220 таких мини-предприятий, с которыми сотрудничали свыше 3000 учащихся.

     Сфера рискового (венчурного) предпринимательства  призвана обеспечить мощное развитие деловой активности в новых видах  деятельности.

     Правительства многих стран через торгово-промышленные палаты и другие организации финансируют  обучение и консультирование молодых  предпринимателей. Например, в Германии ежегодно более 200 тыс. предпринимателей бесплатно получают соответствующие  консультации. В новых землях создано 40 консультационных центров. В 30 городах  проводятся круглые столы по обмену опытом выхода из кризисных ситуаций с участием предпринимателей и иностранных  экспертов.

     Примечателен  зарубежный опыт совершенствования  законодательства и правоприменения — особенно в странах ЕС и конкретно в Великобритании. Сложная и обременительная система государственного регулирования экономической деятельности (административные барьеры) препятствует развитию МП. Поэтому тщательная разработка новых и совершенствование ранее принятых правовых актов, наряду с упрощением административных механизмов регулирования экономической деятельности МП, позволяют интенсифицировать рождение новых предприятий и создать благоприятные условия для их дальнейшего развития.

     По  мнению ряда специалистов, для развития предпринимательства в России должен вызывать подход, применяемый в бывших социалистических странах в сфере  государственной политики развития МП, в частности, в Венгрии и  Польше. Анализ доступных публикаций показывает, что в развитых рыночных экономиках, и в условиях постсоциалистических народно-хозяйственных комплексов осуществляются определенные меры по содействию саморазвитию малого предпринимательства, помогающие ему войти в рынок, найти источники финансирования, партнеров, сбытовые цепочки, снизить  системные риски и т.п. И можно  полностью согласиться с выводом  о том, что везде государство  инициирует создание и развитие определенной инфраструктуры, обеспечивая для  этого правовую базу, финансовые условия, организационно-методическое и аналитическое  сопровождение.

 

     2. Анализ управленческой деятельности ООО «Селенга и Ко»

      2.1 Организационно-экономическая характеристика  объекта исследования

      ООО «Селенга и Ко» создано 23 марта 2005 года, в п. Селенгинск. Полное официальное название Общества – общество с ограниченной ответственностью «Селенга и Ко».

      Вид деятельности предприятия - розничная торговля (магазин «Продукты») и оказание услуг общественного питания (кафе-бар «Для Друзей», летние кафе быстрого питания «Будвайзер» и «Лето»).

      В состав предприятия ООО «Селенга и Ко» входят:

• Магазин розничной торговли «Продукты»;
• Кафе - бар «Для Друзей»;
• Уличные кафе «Будвайзер» и «Лето».

      В работе ООО «Селенга и Ко» можно выделить три стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), которые будут отличаться по видам предоставляемых товаров и услуг – таблица 1.

      Таблица 1

       

      Из таблицы можно сделать такие выводы:

• виды услуг предприятия заметно отличаются по зонам хозяйствования;
• все зоны хозяйствования имеют примерно одинаковую значимость исходя из вклада в товарооборот;
• политика управления предприятием должна иметь свою специфика по каждому СЗХ.

      Стратегия ценообразования на ООО «Селенга и Ко» – комбинированная, включает учет издержек и спроса. Метод ценообразования по издержкам довольно широко распространен, поскольку он очень несложный. При нем определяется стоимость изготовления, закупок материалов для производства, добавляются другие издержки и величина прибыли. Результатом этих вычислений и является цена. Учет спроса находит свое отражение в том, что цены различаются по сезонам, летом они на 20% выше из-за избыточного спроса.

      Исходя из данных анализа основных конкурентов и с учетом ключевых факторов успеха в отраслях, можно сделать анализ сильных и слабых сторон предприятия – таблица 2.

      Таблица 2 – Сильные и слабые стороны ООО «Селенга и Ко»

         

      Из таблицы 2 следует, что ООО «Селенга и Ко» обладает большим потенциалом в конкурентной борьбе, так как обладает основным КФУ – очень выгодным месторасположением. Но для стабильной работы необходимо обратить внимание на качество и особенно скорость обслуживания.

2.1. Анализ управления персоналом на предприятии

      На предприятии между работниками и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.

      Организационная структура предприятия предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы [29, c.63].

      На рисунке 1 представлена структура управления. Данная структура является линейной.  

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Селенга и Ко»

      Такая структура позволяет быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, так как изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО «Селенга и Ко».

      Разделение обязанностей на предприятии можно охарактеризовать следующим образом. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, менеджер и заведующие отделами.

      Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

      Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества

      Заведующие отделами (подразделениями) непосредственно подчиняются директору и коммерческому директору. Заведующий отдела осуществляет общее управление, руководит планово-экономической работой, подбирает кадры, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, а так же руководят коммерческой деятельностью, вопросами организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

      Общая численность работников на 2008год составляет 23 человека.

      При ведении кадровой политики ООО «Селенга и Ко» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

      Количественный и качественный состав персонала за 2007-2008 годы представлены в таблице 3.

      Таблица 3 – Персонал ООО «Селенга и Ко»