Организация управленческих инноваций на малых предприятиях (на примере "Селенга и Ко")

     Содержание 

     Введение

     1 Осуществление управленческих инноваций на малых предприятиях

     1.1 Сущность управленческих инноваций

     1.2 Государственная поддержка инноваций на малых предприятиях, зарубежный опыт

     2 Управленческая деятельности ООО «Селенга и Ко»

     2.1 Организационно-экономическая характеристика  ООО «Селенга и Ко»

     2.2 Анализ управления персоналом  на предприятии ООО «Селенга и Ко»

     3 Внедрение управленческих инноваций  в деятельность ООО «Селенга  и Ко»

     3.1 Обоснование необходимости изменений

     3.2 Расчет экономической эффективности  от предложенных инноваций

     Заключение

     Список  использованной литературы

     Приложение

 

     Введение

     Мировая практика убедительно свидетельствует, что даже в странах с развитой рыночной экономикой малое предпринимательство  оказывает существенное влияние  на развитие народного хозяйства, решение  социальных проблем, увеличение численности  занятых работников. По численности  работающих, по объему производимых и  реализуемых товаров, выполняемых  работ и оказываемых услуг  субъекты малого предпринимательства  в отдельных странах, занимают ведущую роль.

     Малый бизнес – это база для развития предпринимательской активности и  основа для расширения среднего класса, поэтому его развитие имеет не только экономическое, но и социальное значение. На данном этапе развития экономики конкурентоспособность  предприятия определяется эффективностью использования инноваций в практике деятельности.

     Современные рыночные технологии управления предполагают использование маркетинговых, логистических, аутсорсинговых инструментов в организации предпринимательской деятельности, которые до настоящего времени не получили должного развития в системе управления предпринимательскими структурами. Наличие различных точек зрения на проблемы разработки механизма управления современными предпринимательскими структурами в малом бизнесе, отсутствие практических рекомендаций по внедрению современных технологий управления в деятельность малых предприятий и обусловили актуальность темы курсовой работы.

     Цель  работы заключается в анализе  существующей системы управления предприятия  и выработке предложений по внедрению  инноваций.

     Исходя  из цели курсовой работы могут быть определены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность управленческих инноваций на малых предприятиях.
2. Дать характеристику предприятию ООО «Селенга и Ко».
3. Провести анализ управленческой деятельности на предприятии.
4. Дать оценку инновациям, предложенным для применения на предприятии.

     Объектом  данной курсовой работы выступает действующее  предприятие ООО «Селенга и Ко», а ее предметом являются различные особенности, закономерности и проблемы, возникающие в системе управления предприятием, его производственно-хозяйственной деятельности.

     Теоретико-методологической основой работы послужили разработки данные отчетности ООО «Селенга и Ко».

 

     1. Осуществление управленческих инноваций на малых предприятиях

     1.1 Сущность управленческих инноваций

     Основанием  для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых предприятием, которое, в свою очередь, вызвано  объективными изменениями, происходящими  во внешней среде его деятельности. Это верно как для стран  с развитой рыночной экономикой, так  и для развивающегося российского  бизнеса. Причем важно то, что число  новых задач, обусловленных изменениями  обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению, исходя из опыта, полученного нашими управленцами в  прежних условиях. Трудность состоит  и в том, что специфика преобразования российской экономики не дает возможности  постепенного вызревания рыночных отношений, плавного перехода от одной стадии к другой, как это было на Западе, и, соответственно, постепенного усложнения систем управления рыночным поведением предприятий. Быстрое вхождение  России в мировую рыночную систему  создает определенный разрыв между  объективными условиями деятельности предпринимательских организаций  и уровнем технологии управления, который в состоянии реализовать  управляющие этих организаций. Причем, темп изменения внешних условий  существенно превосходит темп перестройки  сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства  российских управленцев (в том числе  и руководителей малых предприятий, которые, как правило, не обладают специальной  подготовкой в сфере менеджмента). Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления систем управления на предприятиях, внедрения  управленческих новаций, позволяющих  учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки  зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой.

     Развитие  теории и практики управления прошло несколько существенных этапов.

     Период  до 30-х годов ХХ века в промышленно  развитых странах характерен тем, что  стержнем было развитие производственной структуры, созданной в период промышленного  переворота. Это была так называемая эпоха массового производства. Главная  задача предпринимателя состояла в  совершенствовании механизма производства с тем, чтобы снизить издержки и предложить продукцию по самой  низкой цене. Все внимание управляющих  было сосредоточено на эффективной  работе производственного механизма, поскольку внешняя среда была достаточно определенной и благоприятной - отрасли были четко разграничены и имели хорошие перспективы  роста. Благоприятными были в этих странах (прежде всего в США) общие законодательные  и политические условия - государство  редко вмешивалось в дела свободного предпринимательства, политический и  социальный контроль были минимальными, условия свободной конкуренции  защищались, при необходимости принимались  меры экономического протекционизма.

     Когда в 30-е годы спрос на основные потребительские  товары стал близок к насыщению, рыночная ориентация стала залогом успеха, в отличие от прежней производственной ориентации. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения  товаров на рынок, рекламы, организации  более эффективного сбыта, поиска мер  воздействия на выбор потребителей. Переход к рыночной ориентации потребовал смены самого подхода к решению  управленческих задач - их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, из ее окружения. Это, в свою очередь, потребовало изменений  в организации управления и в  том инструментарии, которым оно  осуществлялось.

     С середины 50-х годов, в так называемую “постиндустриальную” эпоху, началось ускоренное изменение общих условий  деятельности фирм во многих промышленно  развитых странах: инфляция, растущее вмешательство со стороны государства, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы во многих отраслях, изменения в структуре  экономики и рынка. Таким образом, управленческие задачи стали еще более сложными, поскольку общая ориентация на рыночные условия осложнилась растущей изменчивостью этих условий.

     По  мере появления новых проблем  в управлении предприятиями появлялись новые задачи, а, следовательно, и  механизмы управленческой деятельности. Прежде всего, планирование деятельности предприятий, так называемое внутрифирменное  планирование, претерпело значительную эволюцию, в ходе которой поменялись не только конкретные методы планирования, но и основные принципы этой деятельности.

     Так, уже в 70-е годы в США появилось  стратегическое управление - наиболее современная модификация внутрифирменного планирования, знаменовавшая отход  от долгосрочного планирования и  сочетавшая в себе как разработку стратегии деятельности, так и  превращение этой стратегии в  текущие производственно-хозяйственные  планы фирмы.

     Настоящая управленческая революция началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Так называемые нефтяные шоки, изменение обстановки в ближневосточном  регионе, вторжение японских конкурентов  на рынки электроники и автомобилей, финансовые потрясения, крупнейшие технологические  прорывы в электронике, биотехнологии  и т.д. - все это потребовало  резкой переориентации деятельности многих фирм, а значит поставило и новые  управленческие задачи. Это был переход  к новой управленческой парадигме, суть которой состояла в определенном отказе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех  фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления  внутрипроизводственных резервов, повышения  производительности труда и использования  всех видов ресурсов. При таком  подходе предприятие рассматривалось  как “закрытая” система, цели и  задачи которой остаются достаточно стабильными в течение длительного  периода времени, как и общие  условия деятельности. Долгое время  этот управленческий подход был оправдан, он обеспечивал фирмам развитие и успешную конкуренцию, позволил отточить формы и методы внутрифирменного управления, связанного с эффективным использованием внутреннего потенциала.

     Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и  ситуационном подходе к управлению. Фирма рассматривается как “открытая” система, ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными.

     Ситуационный  подход к управлению гласит, что  построение внутрифирменной системы  управления есть не что иное, как  ответ на различные по своей природе  воздействия со стороны внешней  среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.

     Специфика российской социально-экономической  действительности заключается в  том, что для наших предприятий  объективно эта управленческая парадигма  является сейчас наиболее актуальной. Однако, следует признать, что российские руководители еще не успели толком освоить предыдущий подход и по-настоящему научиться не только максимально использовать потенциал организации, но и адекватно его оценивать.

     Общие условия, в которых действуют  наши предприниматели, характеризуются  достаточно высоким уровнем изменчивости, высоким уровнем вмешательства  государства при наличии политической нестабильности и недостаточности  экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы и методы управления.

     По мере формирования у предприятий рыночно ориентированного поведения у них меняется отношение  к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости  изменений.

     Все управленческие задачи можно разделить  по степени трудности для предпринимателей на такие группы:

     1- стратегическое планирование деятельности  предприятия;

     2 - анализ и выявление скрытых  проблем в деятельности;

     3 - анализ и оценка внешней среды  предприятия;

     4 - планирование текущей деятельности  предприятия;

     5 - создание эффективной системы  контроля за выполнением поставленных задач;

     6 - создание системы внедрения  нововведений;

     7 - стимулирование продуктивной работы  подчиненных;

     8 - организация эффективного учета  на предприятии;

     9 - формирование функциональной структуры  управления

     10 - анализ результатов деятельности  предприятия.

     Лидерство стратегического планирования не вызывает удивления и объясняется тем, что сама по себе задача выработки  стратегии и построения планов предприятия  на основе такой стратегии является новой для российской экономической  практики. В дореформенный период при относительно стабильных социально-экономических  условиях, медленном изменении техники  и технологии, управляемой финансовой ситуации, довольно слабой международной  конкуренции предприятиям удавалось  строить свою деятельность без специальной  проработки и обоснования, ясной  формулировки своих стратегий. Более  того, стратегических планов на уровне отдельных предприятий просто не существовало. Становление рыночной системы сделало эту задачу актуальной. В условиях возросшей изменчивости среды возникает объективная необходимость проработки предприятиями своей стратегии. Это может помочь им избежать финансовых потерь, упущенных возможностей или вообще угрозы самому существованию бизнеса. Стратегическое планирование существенным образом отличается от долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции выявленных тенденций на будущее. Стратегическое планирование построено на анализе перспектив предприятия, выявлении тех влияний, которые способны сложившиеся тенденции нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности. Стратегическое планирование не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно лишь определяет способ планирования - движение от стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должна быть длина планов для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий.