Организация управленческих инноваций на малых предприятиях (на примере "Селенга и Ко")

      Оценим сильные и слабые места кадровой политики предприятия – таблица 4.

      Таблица 4 – Сильные и слабые стороны кадровой политики ООО «Селенга и Ко»

        

      Из таблицы 4 можно сделать вывод, что необходима небольшая коррекция кадровой политики в сторону создания благоприятного морального климата на предприятии, в результате чего можно ожидать повышения производительности труда.

      Благоприятный моральный климат – это необходимое условие работы для предприятий услуг, так как это сказывается на качестве обслуживания клиентов, и, соответственно, уровне конкурентоспособности самого предприятия.

      В период сезонной торговли (с мая по сентябрь) возникает вопрос о нехватке трудовых ресурсов и ООО «Селенга и Ко» применяет метод найма людей на период сезонных работ. Это и объясняет высокие проценты оборотов кадров по приему и выбытию. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается стабильным. Анализируя данные показатели можно отметить, что с 2007 года наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

      По сравнению с другими предприятиями торговли и общественного питания города Светлогорска, на ООО «Селенга и Ко» показатели текучести кадров ниже, так как по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды поощрений, например денежные подарки на праздники (Новый год, 8 марта, день рождения), что является очень важным мотивационным фактором.

      Рассмотрим динамику роста прибыли предприятия в зависимости от заработной платы и производительности. 

      

      Рисунок 2 - Динамика изменения прибыли, заработной платы и производительности труда на предприятии ООО «Селенга и Ко»

      Из данных диаграммы видно, что показатель прибыли растет быстрее, чем показатели заработной платы и производительности труда. Это свидетельствует о том, что, показатель прибыли растет быстрее, чем производительность труда. Возможно, это связано с увеличением торговых площадей. Есть необходимость увеличить производительность труда на ООО «Селенга и Ко».

      Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. Стоимостной знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли (таблица 6).

      Таблица 5 – Расчет рентабельности трудовых ресурсов ООО «Селенга и Ко» (тыс. руб.)

 

      Анализ системы мотивации на предприятии показал, что существует материальное и моральное стимулирование работников. К методам материального стимулирования относят премирование. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется, исходя из конкретных задач, стоящих перед персоналом предприятия, по показателям и условиям, утвержденным специальным положением о премировании.

      В положении указаны конкретные значения начисленных премий всем работникам предприятия, состав и назначение фондов экономического стимулирования. Размер премий доходит до 50% от зарплаты работника, когда как минимальная премия по результатам труда никогда не опускается ниже 20% отметки:

      К методам экономического стимулирования относятся и другие формы материального стимулирования из соответствующего фонда:

1. единовременное поощрение особо отличившихся сотрудников;
2. вознаграждение по итогам года;
3. оказание единовременной материальной помощи.

      Сумма единовременного поощрения особо отличившегося сотрудника составляет 20% от его заработной платы за полгода работы.

      Также учитывается уровень отдельного работника. Каждому сотруднику предприятия согласно табелю выплачивается заработная плата за профессионализм, чёткое выполнение своих обязанностей и многие другие критерии, с помощью которых оценивается труд работников. Для решения этих задач руководители отделов используют анкеты и оценку персонала.

      Центральный вопрос оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

        В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

      По результатам анализа управления персоналом на ООО «Селенга и Ко» можно охарактеризовать организационных профиль предприятия – таблица 6.

      Таблица 6 – Организационный профиль ООО «Селенга и Ко»

         

      Из таблицы 6 можно сделать вывод о таких основных проблемах в управлении персоналом предприятия:

• руководство достаточно часто избегает делегировать полномочия,
• достаточно низки стандарты качества,
• низкая степень контроля над деятельностью некоторых работников, имеющих материальную ответственность,
• слаба система стимулирования персонала.
• нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки среди рядового персонала.

 

       3. Внедрение управленческих инноваций в деятельность ООО «Селенга и Ко»

      3.1 Обоснование необходимости изменений

      Проведенный анализ отрасли, макроокружения и внутренней среды позволил сформулировать сильные и слабые стороны предприятия и возможные стратегические действия (таблица 7). SWOT-анализ является основой для последующей формулировки мероприятий по совершенствованию управления.

      Таблица 7 – SWOT-матрица предприятия ООО «Селенга и Ко»

         

      Выявленные проблемы управления на предприятии позволяют сделать вывод, что предприятие на данном этапе развития нуждается в более совершенных методах управления, требуется глубокий анализ показателей работы персонала, анализ прибыльности товарных групп и т.п. Имеющихся средств на предприятии недостаточно, для того, чтобы решить такие задачи, существует необходимость в использовании управленческих инноваций.

      Для управления в подразделениях общественного питания (кафе-бар «Для Друзей» и уличные кафе «Будвайзер» и «Лето») на предприятии ООО «Селенга и Ко» необходимо воспользоваться информационной системой. Все виды информации, необходимой для управления, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно. Однако по назначению и структуре они различны. Например, система управления может иметь разную структуру в зависимости от масштабов производства, состава функций управления, специфики отрасли и.т.д. Информационная система по структуре всегда одинакова. Она определяется тем, что при любых объектах производства, при любой технике управления будет происходить сбор, хранение, обновление, переработка и передача информации. Рост учебного заведения, усложнение структуры управления увеличивают объем информации, которую должен переработать руководитель, чтобы принять решение и выработать команду.

      Целью информационного обеспечения управления является своевременное представление органам управления необходимой и достаточной информации для принятия решений, обеспечивающих высокоэффективную деятельность предприятия. Информационная система должна соответствовать отраслевой специфике. Для торговли и общепита разработаны и представлены на рынке три информационные системы – «Tilipad», «Rkeeper» и «Ресторатор». Сравнительная характеристика этих информационных систем приведена в таблице 8. 

      Таблица 8 – Сравнительная характеристика информационных систем управления, использующихся в сфере торговли и общественного питания