Организация как функция управления

   Во-первых, некоторые исследователи предполагают, что децентрализация способствует совершенствованию профессиональных руководителей. Основным моментом является то, что право и ответственность  за принятие решения передаются на более низкие уровни управления в организации, а руководитель должен приспосабливаться и проявлять себя с выгодной стороны для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице компании. Т.е. руководитель должен стать ведущим лицом, осведомленным о многочисленных факторах, связанных с работой, и могущим справляться с децентрализованной структурой.

   Так как  руководитель в децентрализованной организации часто должен принимать  трудные решения, то он должен быть хорошо подготовленным для продвижения  на должности с более высокими полномочиями и ответственностями. Фактически децентрализация ведет к более справедливому подходу к оценке выполнения. Такой подход больше удовлетворяет требования руководителей, так как они считают, что их деятельность должна оцениваться на основе результатов, а не личных качеств. Однако, необходимо иметь в виду, что разработка определенных критериев выполнения для большинства руководителей является крайне трудной задачей.

   Во-вторых, децентрализованная структура благоприятствует конкуренции в рамках организации. Руководители вынуждены содействовать конкуренции, так как они соперничают со своими коллегами при различных критериях выполнения. В конечном итоге, при децентрализованной структуре руководитель может предоставить больше автономии подчиненным, а это отвечает стремлениям подчиненных принять участие в решении проблем. Эта допустимая автономия способствует творческому подходу к делу, изобретательности, росту и совершенствованию фирмы и самого руководителя. В данном случае приведено только три фактора, ассоциирующихся с положительными сторонами децентрализации. Как и большинство управленческих концепций, вопрос относительно того выгоднее ли для организации децентрализация не имеет точного ответа. Разумеется, что рассмотрение каждого фактора, например, рабочей силы, диапазона и методов контроля, является предпосылкой для подготовки и принятия решений, касающихся децентрализации.

   Некоторые исследователи предлагают более  высокую степень децентрализации  в том случае, когда:

   1. Основное  количество решений принимается на более низких уровнях управления.

   2. Решения,  принятые на более низких уровнях  управленческой иерархии, являются  более важными. 

   3. Различные  функции организации в основном  находятся под влиянием решений,  принятых на более низких управленческих  уровнях.

   4. Ослаблен  контроль решений, принятых управленческим  персоналом.

   Децентрализация в Дженерал Электрик. Большинство организаций в какой-то степени децентрализованы. Одной из компаний, которая в свое время была децентрализована в значительной мере, является “Дженерал Электрик” (ДЭ). Она была разбита на более чем 100 операционных производственных отделов. Ральф Кординер, который был назначен президентом ДЭ в 1950 году, считал, что по причине разрозненности производственной сферы компании, необходима децентрализация операций. С его точки зрения необходимо разделение фирмы на отдельные операционные отделы, каждый из которых обладает высокой степенью автономии в смысле принятия решений, которые не подвергаются тесному централизованному контролю.

   Руководители операционных отделов получили автономию в отношении принятия решений, по вопросам, затрагивающим производство продукции их отделов. Таким образом, руководители имеют право принимать решения, и они несут ответственность за доходы и/или расходы своих операционных единиц. Отделы фактически являются небольшими относительно самоуправляющимися компаниями в рамках основной компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

     Функционирование  современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления (СУ) организации, ее изучение и совершенствование — постоянная задача руководителя.  

        Реформирование экономики и  глобальная информатизация общества  усиливают внимание специалистов  к системе управления организации  в целях ее совершенствования,  СУ представляет совокупность  всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования, так или иначе касаются структуры и содержания системы управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.   Состав, структура и особенности управления

    Оптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ, место СУ показано на рис. 2.1.  

Рис.2.1. Место системы управления в социальной системе 

    и, по нашему мнению, отражают лишь часть  современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

        Анализ существующих подходов  к СУ позволил сформировать  для нее общее определение:  Система управления представляет  совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ — это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

        Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления. Рис. 2.2.

       Методология управления включает: цели, законы и  принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности. Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

       Рис. 2.2 Структура элементов системы  управления

         Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала,  Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа 1мете1), систему документооборота. В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техник управления — механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

         Основная задача системы управления — формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться  как процесс и как явление.

           Как процесс  ПУД — это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество, В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной процесс или явление в ПУД рис. 2.3

       Рис. 2.3 Наука и искусство ПУД

  Формализация  многих процессов и явлений  в системе управления организации, несомненно, будет идти — это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

           Рассмотрим два  элемента системы управления: функции  и их организационное оформление  в виде структур. Функции и  структура управления находятся  в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности).

           При совершенствовании  или диверсификации производства  и управления основой служит  структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности табл. № 2.1.

       Табл.2.1

       Взаимодействие  функции и структуры

Новые организации

           Собственники (учредители) новых организаций (в основном  это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) приемов и методов управления, используя известные разработанные методики.

           Первый вариант  самый дешевый и быстрый. Уже  на следующий день можно создать  подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

 Первый. Формирование временной группы  по созданию организации.          Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства.

Третий. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

 Четвертый.  Распределение этого набора по  четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные