Организация как функция управления

   Таким образом, организация как функция управления представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Здесь необходимо выделить два аспекта организации. Первый и наиболее важный аспект - это взаимоотношения полномочий, позволяющих связать высшие и низшие уровни и обеспечить возможность распределения' и координации задач. Второй аспект, который наиболее известен - это деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Рассмотрим более подробно первый аспект. Понятие о полномочиях тесно связано с идеей о законном использовании прав, присущих определенной должности в иерархии управления организации. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Существует две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Другая концепция исходит из того, что если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Полномочия руководителей различны в зависимости от их ранга, и они расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внутренних и внешних ограничений полномочий, диктуемых политикой фирмы, должностными инструкциями, законодательствами, традициями, нравами и т.д. Важно также понять различие между полномочиями и властью. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право сделать. Власть определяет то, что оно действительно может сделать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

   Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Значение делегирования определяется тем, что оно является средством распределения среди сотрудников задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. По М. П. Фоллет, сущность управления заключена в умении "добиться выполнения работы другими". Следовательно, делегирование - это акт, который превращает человека в руководителя.

   Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Важно подчеркнуть, что хотя руководитель не обязан выполнять какую-либо задачу, он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Ответственность не может быть делегирована. Объем ответственности является важным фактором при определении крупных размеров окладов руководителей. Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные (штабные).

   Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Благодаря линейным полномочиям руководитель получает узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Он имеет право принятия самостоятельного решения в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом  делегирования линейных полномочий является цепь команд. Развитие технологии, сложность и динамичность внешней среды бизнеса усилили роль штабного аппарата в современных организациях. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить разнообразные нужды организаций. Условно можно выделить три типа аппарата - консультативный, обслуживающий и личный аппарат. В обязанности специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в их области знаний, обслуживающего - выполнение определенных услуг различными подразделениями по предоставлению информации, необходимой для принятия эффективных решений. Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности последних входит исполнение того, что требует руководитель. Они не имеют формальных полномочий, но могут обладать большой властью.

   Разновидности аппаратных (штабных) полномочий Диапазон полномочий, адресованных аппарату, чрезвычайно широк - от чисто консультативных до таких, когда стирается грань между ними и линейными обязанностями.

   Различают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

   Рекомендательные  полномочия аппарата проявляются в предоставлении консультаций линейному руководителю, но последний не обязательно следует рекомендациям аппарата и может ими пренебречь.

   Обязательные  согласования имеют место тогда, когда линейное руководство должно обсудить ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия. Но при этом линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

   Параллельные  полномочия даются аппарату с целью предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти. В данном случае аппарату дается право отклонять решения линейного руководства.

   Функциональные  полномочия аппарата дают право ему как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиться, не может автоматически распределить полномочия. Для этого необходимо иметь представление о структуре управления.

   Структура управления. В отношении структуры управления нет общепринятого определения. Структура как категория выражает внутреннее строение процесса, явления, системы. Применительно к управлению структура отражает внутреннее строение субъекта управления или внутреннее строение управляющей системы. Структура управления - это форма разделения труда по принятию и реализации управленческого решения. Следовательно, формирование структуры управления организацией основано, в первую очередь, на специализации и разделении труда. Специализация управленческого труда, с одной стороны, приводит к разукрупнению функций, повышению однородности управленческих работ, создает основы для повышения квалификации труда и углубления знаний в определенной области, что в конечном счете приводит к росту эффективности выполнения отдельных функций в организации. С другой стороны, специализация в аппарате управления увеличивает число связей между его звеньями, из-за чего затрудняются координация и согласование отдельных видов деятельности. Кроме того, разукрупнение полномочий и ответственности ведет к определенному разделению единого волевого начала в руководстве организацией, что усложняет управление людьми в организации.

   Таким образом, управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ, в организации ограничены, что в свою очередь ограничивает размеры организации. Разрешить это возможно, если начать сгруппировывать схожие работы исполнителей вместе, т.е. осуществлять их определенное обособление. Этот процесс организационного обособления называется департаментизацией.

   Различают линейную и функциональную департаментизацию. При первом типе происходит простое  линейное деление организации по какому- либо признаку, например по численности. Второй тип департаментизации возник с развитием специализации работы вокруг получения и распределения ресурсов в организации и получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть организаций использует данный подход. Широкое использование функциональной департаментизации и основанных на ней структур организации связано с теми явными преимуществами, который данный подход имеет.

   Рассмотрим  структуры управления, основанные на вышеназванных различных типах департаментизации и их комбинациях.

   Чистая  линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов, в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня.

   Каждый  работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющаяся при чистой линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных отношений. При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительства - передача обязательных для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

   Линейный  руководитель из структурных звеньев  отвечает (на основе принципа единоначалия руководства) за весь объем деятельности вверенного ему подразделения и  наряду с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления. Это приводит к централизации полномочий в отношении принятия стратегических и текущих решений. Информация при этом передается только по двум взаимосвязанным направлениям - сверху вниз по управленческой иерархии, без охвата горизонтальных и пересекающихся коммуникаций в организации.

   Линейная  структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. В работе линейных руководителей оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их большого количества и необходимости безотлагательного решения. Поэтому строго линейная структура ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач и на получение текущего эффекта. Как правило, она четко функционирует при решении стабильных задач и выполнении повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

   Линейные  структуры, основанные на вертикальной иерархии, не приспособлены к решению  комплексных задач. В них отсутствует  штабной орган, который на среднем  уровне координировал бы деятельность всех структурных подразделений. Поэтому  любой вопрос комплексного характера при такой структуре вынужденно решается на высшем уровне управления.

   В линейно-штабной структуре создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям (А, В, С).

   В чистом виде линейно-штабная структура  включает штабных помощников при высших руководителях.

   Создание  штабных органов - первый шаг к  функциональной специализации в  управлении организациями. Практически, однако, штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их руководители наделяются и некоторыми правами функционального руководства крупными участками деятельности. На этой основе работают такие штабные подразделения на предприятиях, как плановые отделы, бухгалтерии, отделы труда и зарплаты, отделы кадров и др.

   Чистая  функциональная структура управления основывается на том, что каждый функциональный руководитель обладает всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию. Но при этом принцип единства распорядительства нарушался из-за множественности исходящих от разных руководителей распоряжений, обязательных для исполнения в каждом производственном звене.

   Функциональная  специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих свой штат, отвечающих за порученный участок деятельности.

   Однако  функциональная дифференциация структуры  порождает проблему межфункциональной координации. Способствуя лучшему решению отдельных задач, функциональная дифференциация разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. При наличии полномочных руководителей по каждой функции межфункциональная координация деятельности возможна только на самых высших уровнях управления, которые в силу своей перегруженности не всегда способны осуществить такую координацию. При этом ослабляются горизонтальные взаимодействия, особенно на средних и низших уровнях хозяйственной деятельности, возникает необходимость в создании специальных координирующих звеньев.

   Недостатки  функциональных структур проявляются  особенно тогда, когда решаются вопросы  перспективного развития организации. Не случайно перспективные планы  организаций нередко бывают просто скомпонованы из планов отдельных видов деятельности, причем эти планы слабо скоординированы и интегрированы с позиций общих задач предприятия. В силу того, что руководители функциональных подразделений уделяют слишком много внимания задачам только своей функции, такие подразделения имеют тенденцию к самосохранению даже тогда, когда надобность в них отпадает.