Организация как функция управления

   2. В  форме прямого руководства выполнением функций, которые носят характер обслуживающих по отношению к основному процессу создания продукции и услуг. Типичными примерами такого рода функций являются капитальное строительство, организация быта и хозяйственного обслуживания работников, охрана и т.д.

   3. В  форме линейного руководства  подразделениями, непосредственно  включенными в соответствующий  функциональный блок, со всеми  вытекающими из этого правами  и обязанностями. 

   Параллельное  существование в организации  линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.

   Формально единственным узаконенным методом воздействия функциональных служб на работников других подразделений является обращение к линейному руководителю соответствующего подразделения с предложением издать приказ или распоряжение, обязательные для работников вверенного ему подразделения. Таким образом могут быть разрешены любые конфликты между функциональными и линейными службами (иногда с привлечением вышестоящих линейных руководителей).

   Фактически  в процессе функционального руководства  широко используются и другие формы и методы воздействия, которые в значительной степени носят неформальный характер. В основе многих воздействий лежит высокая техническая компетенция того или иного работника. Например, рекомендация квалифицированного конструктора и технолога принимается к исполнению в цехе потому, что другие работники просто не в состоянии предложить альтернативы решения возникшей проблемы. Часто воздействие оказывается благодаря более высокому статусу функционального руководителя. Так, указание главного экономиста завода плановику цеха выполняется последним, как правило, без согласования с начальником цеха. Зачастую линейные руководители сами поощряют в своих подразделениях достаточно широкую свободу распорядительства функциональных специалистов по определенным вопросам.

   Необходимо  учитывать, что любые организационные  процедуры, вытекающие из статуса линейных или функциональных руководителей, - это лишь инструмент, применяемый  в интересах дела. Формальный механизм издания распоряжений и административных санкций должен дополняться и по возможности заменяться неформальными отношениями, которые носят характер, основанный на взаимном доверии и сотрудничестве между работниками, и составляют основу эффективной структуры управления организацией. В ряде случаев можно уменьшить нагрузку на руководителя путем привлечения квалифицированных специалистов (помощников руководителя). Статус помощника отличается от статуса функционального руководителя тем, что помощник не обладает правом отдавать какие-либо распоряжения и указания от своего имени или через линейных руководителей и не является ответственным за деятельность какого-либо подразделения.

   Штатный помощник помогает руководителю в его  работе, но не является его заместителем и не подменяет начальника в его  отсутствие. Его функции носят вспомогательный характер - он готовит необходимую информацию руководителю, как путем проведения необходимого анализа и исследований (специализируясь на этом, он может иметь статус референта), так и путем сведения воедино документов, подготовленных другими, и т.п. Он обрабатывает документы, готовит проекты докладов и отчетов, собирает предложения по отдельным вопросам, определяет порядок посещений руководителя. В необходимых случаях помощник может разрабатывать наиболее рациональный порядок и процедуру работы своего начальника и его вспомогательного аппарата, становится секретарем на различного рода совещаниях, комиссиях. Все это дает возможность руководителю сосредотачивать свое внимание на более принципиальных вопросах, повышать уровень своих знаний, больше общаться с работниками своей организации и т.д.

   Опыт  показывает, что деятельность помощников оправдывает себя особенно в крупных  организациях, имеющих территориально рассредоточенные отделения, при длинной  цепи команд в иерархии управления, в условиях большого разнообразия и динамизма выполняемой работы. В организациях такого типа также развивается новые формы функциональной координации, например, групповое принятие решений на основе работы коллегий, комитетов, совещаний. Органы группового принятия решений в организациях могут создаваться с различными целями и с разным объемом полномочий. Их функции могут состоять в выработке заключений, экспертиз, советов по определенным вопросам, в подготовке рекомендаций и проектов решений ответственным руководителям, в принятии решений, обязательных к исполнению (как правило, на основе полномочий руководителя высшего уровня, являющегося председателем соответствующего совета). Групповое принятие решений целесообразно там, где необходим коллективный опыт специалистов и руководителей при решении проблем, затрагивающих многие виды деятельности, при координации каких-либо действий комплексного характера, в случаях критического рассмотрения новых идей, их оценки, выработки мероприятий по их воплощению, выявлению возможных трудностей и т.п., и оно может быть неэффективным, если участие в коллективных органах отнимает слишком много времени у их членов, если не все члены комитета или совета имеют возможность выразить свое мнение по обсуждаемому вопросу, а главное, если принятие группового решения не сопровождается назначением четкой персональной ответственности за его исполнение.

   Традиционная  организационная структура, несмотря на механический подход к организационному проектированию сыграло большую  роль в кардинальном изменении индустриальных отношений, росте вертикального интегрирования организации до гигантских корпораций, занимавшихся выпуском конечного продукта - от получения сырьевых ресурсов до готовых изделий. Однако с ростом размеров все больше давали о себе знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Увеличение масштабов управляемости вело к неуправляемости организаций. Вертикальный рост ограничивал развитие горизонтальных связей. Внутри гигантов с такой жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

   Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в построении дивизиональных организационных структур. Впервые она появилась на предприятиях “Дженерал Моторз” в конце 20-х  годов и основывалась на сочетании централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений.

   Дивизиональная  организация вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или многонациональных компаниях, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.

   Дивизиональная  структура эффективна в тех отраслях, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в ней продолжает использоваться механический подход во взаимодействии с внешней средой. Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений, создаваемых по продуктовому или территориальному принципу, координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и тем самым развивает качества, необходимые для общего руководства. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

   Вместе  с тем, эта структура ведет  к росту управленческих расходов, возникает возможность межотделенческого конфликта из-за нехватки централизованных ресурсов, затрудняется межотделенческая карьера, недостаточно используются ресурсы, заложенные в природе человека.

   Если  для организаций, функционирующих  в стабильном режиме, дивизиональные структуры достаточно эффективны, то с появлением новых, нестандартных проблем, значительная часть которых требует принятия творческих решений, они становятся неэффективными.

   Попытки приспособить их к решению этих задач  путем создания целевых комиссий, советов, комитетов и т.п. не дали должного результата.

   Решение было найдено в начале 60-х годов, когда стали разрабатываться  и внедряться гибкие типы организационных  структур, которые приспосабливались  к быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой технологии. Эти структуры получили название адаптивных или органических.

   Можно выделить два типа органических структур - это проектные и матричные  организации.

   Программы, имеющие своей целью разработку конструкций, технологическую подготовку и освоение производства новых видов изделий называются проектами.

   Проектная организация (группа, служба) - это временное  образование, создаваемое для решения  конкретной задачи. Но она обеспечивается персоналом, необходимыми материальными  и финансовыми ресурсами. После  выполнения возложенных на нее задач она распускается. В структуре управления может возникнуть несколько групп управления по проекту. Проектное управление предполагает передачу ресурсов проектным службам. Поэтому оно неприменимо там, где разделить ресурсы трудно. В общем, можно сказать, что проектное управление ближе к линейным подразделениям, но в отличие от них не имеет другого объекта подчинения, кроме своего проекта. Управление по проекту конкретизирует, уточняет, дробит или дополняет линейное руководство.

   Матричная структура применена в авиакомпании "Локхид" и других ведущих американских компаниях.

   Этот  тип организации применим как  для построения структуры всей организации, так и для создания внутренней структуры органа или подразделения. При матричной структуре внутри функциональных служб за каждым работником закрепляются определенные проекты. Матричная структура как бы закрепляет и стабилизирует связи. В последнее время появилось много вариантов матричных структур.

   В матричных  структурах работник иногда одновременно числится в двух службах: управлении по проекту и в функциональной службе. В функциональной службе отвечают за его профессиональную квалификацию. А в управлении по проекту - за его текущую работу. Руководитель проектной группы решает, что, как и когда должно быть сделано, а руководитель функциональной службы решает, каким способом решать задачу, утверждает предложения специалиста. Использование матричных структур сопряжено с возникновением отношения двойного подчинения.

   Применение  управления по проекту можно назвать системой программно-целевого управления, Вариантов этой системы много, но всех их отличает четкая ориентировка на достижение конкретной цели, большая гибкость, четкие временные рамки.

   Одновременно  применение целевых структур усложняет  управление, т.к. новые связи накладываются на и без того сложную линейно-функциональную структуру. Увеличивается ответственность высших руководителей, которые должны определить необходимость создания того или иного целевого органа, выбрать его тип, подобрать руководителей и сотрудников, обеспечить его работой, а затем и вовремя ликвидировать этот орган, найти новые места для работников и т.п.

   Вместе  с тем, применение матричных структур освобождает систему управления от необходимости производить частые перестройки, позволяет стабилизировать на определенный период ее основной костяк. Это увеличивает управленческий потенциал системы. Важный вопрос, который поднимается в связи с изучением структуры организации, это степень централизации или децентрализации полномочий на разных уровнях иерархической структуры. Понятие о децентрализации обычно ассоциируется с такими объемистыми терминами, как “демократичность”, “автономия (самоуправление)”, ослабленный контроль и участие. В общем смысле определенная степень децентрализации присутствует во всех видах организаций. Таким образом, организация обычно располагается вдоль континуума централизация – децентрализация.

   Вообще, чем больше организация, тем больше и сложнее принимать необходимые  решения, тем более затруднительно осуществить координацию действий, связанных с принятием решений. Во многих организациях нередко необходимо принимать срочные решения по причине конкуренции, требований заказчика, недовольства и жалоб служащих и рабочих. В тех случаях, когда скорость принятия решения имеет решающее значение, целесообразно прибегнуть к некоторой степени децентрализации.

   Использование различных средств (методов) контроля на производстве продукции, сбыте, учете  и обработке данных содействует  принятию решения в отношении  децентрализации. Децентрализация не говорит о том, что отпадает необходимость в контроле. Контроль должен быть эффективным для того, чтобы децентрализованные операции могли быть оценены должным образом. В более децентрализованных компаниях контроль более тесно связан с деятельностью, а обратная связь становится намного быстрее,

   Децентрализация требует от управленческого персонала  умения принимать сложные и ограниченные во времени решения. Децентрализованная операция может оказаться прочной  основой для приобретения квалификации, так как руководители в буквальном смысле вынуждены принимать критические решения.

   Не  существует единой точки зрения относительно того, почему лучше децентрализовать операции. Следующие спорные вопросы  только частично согласованы между  различными исследователями, анализирующими метод децентрализации. Они могут быть правыми или неправыми в зависимости от таких факторов, как размер фирмы, желание служащих получить автономию, наличие компетентных руководителей, предписания правительства и других важных факторов.