Организация как функция управления

   Линейно-функциональная традиционная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход к построению структуры был первым крупным шагом в процессе интеграции разных звеньев управления в единую систему.

   Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда; при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи "руководитель-подчиненный" строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

   Различные организационные формы управления в виде структур линейно-функционального  типа применяются в зависимости от таких факторов, как цели организации, характер ее продукции и услуг, степень новизны и изменяемости задач, функций, операций, выполняемых организацией, сложность процессов создания продукции и необходимость привлечения специальных знаний, объем деятельности организации и число работающих, территориальное размещение и т.п. Дифференциация системы управления в рамках линейно-функциональной структуры осуществляется по трем основным направлениям:1

   1.передача  полномочий и ответственности  по выполнению отдельных функций или операций процесса управления на низшие ступени;

   2.выделение  организационных подразделений,  специализированных на выполнении  отдельных видов управленческой  деятельности;

   3.децентрализация  принятия хозяйственных решений.

   Линейное  руководство и передача (делегирование) полномочий. Рассматривая тенденции  усложнения линейной структуры по вертикали, можно выделить три стадии развития системы:

   первая - управление на основе элементарного  управленческого акта, когда все  элементы процесса управления, начиная от постановки проблем и кончая принятием решений и выработкой управляющего воздействия, выполняются одним линейным руководителем;

   вторая - простая передача полномочий и  ответственности, когда часть обязанностей руководитель перепоручает своим непосредственным подчиненным, предоставляя им большие или меньшие полномочия и свободу действий и оставляя за собой право принятия ключевых решений и контроля за этими действиями;

   третья - иерархическая передача полномочий и ответственности на основе сокращения до разумных пределов числа непосредственных подчиненных, а также подотчетности каждому из них определенного штата работников с одновременной передачей на более низкие ступени управления некоторых прав принятия решений.

   На  третьей стадии образуется иерархическая структура управления, состоящая из большого количества уровней. На каждом уровне число лиц, подчиненных одному руководителю, ограничивается определенной нормой управляемости.

   Центральной фигурой в линейных структурах управления является линейный руководитель. Основная деятельность линейного руководителя в управлении характеризуется следующими чертами.

   1. Линейный  руководитель на основе указаний, поступающих из вышестоящих инстанций,  формулирует цели работы своего  подразделения и трансформирует общие цели подразделения в конкретные задачи исполнителей, устанавливает сроки выполнения задач и требования к результатам работы.

   2. Он  принимает решения по всем  вопросам, возникающим в процессе  работы подразделения. Причем  по вопросам организации работы подразделения он пользуется правом единоличных решений, принимаемых в рамках действующих законов, положений, инструкций, без согласования с вышестоящими инстанциями. По проблемам, которые могут затрагивать интересы других подразделений, решения принимаются только после согласования (докладов, предварительных консультаций и т.п.) с вышестоящим руководством.

   3. На  всех участках вверенного ему  подразделения линейный руководитель  организует всю работу по достижению  поставленных целей, контролирует и координирует эти действия, распоряжается выделенными подразделению ресурсами.

   4. Имея  широкие и единоличные права  распорядительства, линейный руководитель  воздействует на подчиненных  с целью достижения целей подразделения.  Линейный руководитель имеет право (в отличие от функциональных руководителей) издавать приказы, обязательные к выполнению всеми работниками подразделения. Кроме того, он поощряет и наказывает подчиненных в пределах своих полномочий. В линейно- функциональных структурах распоряжения и указания вышестоящих функциональных органов действительны, если они не противоречат приказам линейного руководителя подразделения.

   Возможность для линейного руководителя единолично выполнять все управленческие функции  зависит от трех групп факторов: степени сложности труда, вытекающей из содержания данной руководящей должности; индивидуальных качеств работника; организационных условий для эффективного руководства.

   В небольшом  подразделении существуют достаточные  возможности для выполнения руководителем всех функций управления. Однако при росте количества, сложности, разнообразия проблем один руководитель становится не в состоянии осуществлять всю управленческую работу. Обычно возникающие проблемы рассматривают поочередно, в соответствии с их срочностью. В результате решение менее срочных (но зачастую не менее важных) проблем постоянно откладывают. В таких условиях не остается времени на внимательный анализ ситуации, выявление резервов, поиск новых возможностей, заблаговременное определение наилучших направлений развития в ближайшем и отдаленном будущем. Рост разнообразия проблем влечет за собой большие потери времени на работу, предшествующую принятию решений, т.е. на осознание, сбор и анализ необходимой информации. Из-за недостатка времени увеличивается также доля решений, принимаемых руководителем интуитивно. При этом возрастание сложности проблем ведет к тому, что руководителю начинает не хватать специальных знаний для наиболее эффективного решения возникающих задач.

   Повышение эффективности работы руководителя может обеспечиваться в таких ситуациях двумя путями: за счет передачи части работы по управлению подчиненным (делегирование ответственности); за счет создания дополнительного штата помощников и специалистов при руководителе. Делегирование ответственности состоит в том, что руководитель передает подчиненным некоторые из своих обязанностей и соответствующие полномочия, сохраняя при этом за собой право окончательного принятия решений, распорядительства, координации, контроля за их работой. Передача полномочий осуществляется с учетом известной однородности обязанностей, а также способностей подчиненных к наиболее эффективному выполнению тех или иных работ.

   Вместе  с тем при передаче полномочий возрастает риск менее качественного выполнения отдельных работ, использования противоречивых методов и процедур при рассмотрении и решении возникающих проблем разными подчиненными. Кроме того, появляются дополнительные управленческие коммуникации между работниками и их руководителем, который начинает затрачивать много времени на выслушивание отчетов о проделанной работе своих подчиненных и на их инструктаж.

   Поэтому решение о целесообразности передачи полномочий должно явиться объектом тщательного организационного анализа, учитывающего как формальные, так и неформальные организационные факторы и связи. Эффективность передачи полномочий зависит от стиля руководства, присущего тому или иному руководителю.

   При решении  крупных вопросов совершенствования  структуры управления. связанных  с образованием управленческих подразделений, введением новых должностей и т.п., значительно возрастает роль формальных организационных факторов. При этом особенно важна четкая формулировка целей, обязанностей, ответственности и прав, сформулированных в должностных инструкциях и положениях об отделах, специальных инструктивных руководствах по выполнению тех или иных функций и операций. Особое значение приобретает в этом случае регламентация информации, необходимой для выполнения управленческих функций.

   В крупных организациях передача полномочий и ответственности от высших руководителей на низшие уровни осуществляется путем образования новых уровней в структуре управления, что связано с ограниченностью норм управляемости.

   Соблюдение  норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных высшего уровня

   Введение  руководителей второго уровня освобождает  руководителей высшего уровня для  решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме  того, больше внимания уделяется и  руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня. Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.

   Решение о целесообразном числе уровней  в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого  руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешные выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.

   Функциональное  руководство и  штабные службы в  смешанных структурах управления. В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации. Например, заместитель по кадрам функционально руководит всей кадровой работой на предприятии, хотя каждый линейный руководитель проводит большую работу с кадрами. Таких примеров можно привести много.

   В основе функционального разделения труда  в аппарате управления обычно лежат  стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и  т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например, от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями.

   Если  линейный руководитель определяет потребность  в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится, прежде всего, к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать, прежде всего, такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций.

   Деятельность функциональных руководителей, стоящих во главе соответствующих подразделений, может осуществляться в трех основных формах.

   1. В  форме методического руководства  и консультирования линейных  служб по специальным вопросам. Такого рода руководство осуществляется не в форме прямых приказов линейным руководителям или их подчиненным, а в виде рекомендаций на стадии подготовки решений и помощи в том случае, когда решение об осуществлении определенных действий линейными руководителями принято.