Организация эффективной работы менеджера

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный  сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения  и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность  выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность  в способности добиться успеха ослабляют  мотивацию работников, мешают формировать  успешное управленческое поведение.

Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и  выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий  обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный  стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении  сложной управленческой проблемы, а  потому максимально адаптирован  к таким проблемам⁶.

Индивидуально-ситуативный  стиль предполагает использование  позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования  системного подхода и выводит  руководителя на новый уровень личностного  развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление  в деятельности. В современных  исследованиях этот термин нередко  используется как синоним понятия  «ценностные ориентации». Последние  не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются  социумом не всегда как позитивные.

Позитивные  ориентиры представляют собой систему  ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает  материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии  означает прекращение его существования  как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

Факторы, влияющие на эффективность управления⁷.

К числу  этих объективных факторов следует  отнести величину предприятия и  количество его сотрудников. К ним  также относятся особенности  производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский  институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых  производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и  внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие)⁸. Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление  структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность управления

Структурные факторы управления требуют рационального  подхода, логики, объективности и  систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие  факторы характеризуют процесс  управления людьми, структурные –  область технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном  стиле большое значение имеет  умение руководителя налаживать межличностные  отношения. Использование сильных  сторон личности руководителя, что  существенно для достижения высоких  результатов. Факторы, влияющие на стиль  руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют  постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты  личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в  коллективе.

Результативность  индивидуально-ситуативного стиля  определяется комплексными социальными  связями, возникающими непосредственно  в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Все определения  стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов  и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно  применяемых методов руководства. На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль руководства.

Рис. 1 Факторы, определяющие стиль руководства

Как видно, стиль и метод руководства  существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму  реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с  его личными, субъективно-психологическими характеристиками9.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так  как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с  людьми и технологию принятия решения  именно данной личности.

1.2. Власть и личное  влияние руководителя.  

Невозможно  эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Несмотря  на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или  она влияют на других. Иногда эффективное  лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный  неформальный лидер может сделать  так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или  производить товары или услуги низкого  качества.

Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством. Они считают, что управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы¹⁰.

Управляющий становится во главе организации  в результате намеренного действия формальной организации - делегирования  полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей  тоже можно увеличить путем делегирования  полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые  не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и  структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без  всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро  узнаем, в некоторых ситуациях  подчиненные могут даже вести  за собой старших по должности.

В своем  определении лидерства Питер  Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки»¹¹.

Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Джон  П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник¹². Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем  и предоставлять все необходимое  для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько  сложнее.

Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным.

Если  руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Обычно  руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят  от него в таких вопросах, как  повышение заработной платы, рабочие  задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых  ситуациях подчиненные имеют  власть над руководителем, так как  последний зависит от них в  таких вопросах, как необходимая  для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в  других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать  на своих коллег, и способность  подчиненных выполнять задания.

Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование ими ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности¹³. Этот баланс представлен на рис.2.