Организация и управление учреждением здравоохранения на примере ГУЗ Свердловской области «Областного наркологического диспансера» в пе

     К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

- актуальность  – это ответ на потребности  управляемой системы;

- обоснованность  – учёт всей совокупности факторов  и условий;

- эффективность  – обязательность соотнесения  ожидаемого экономического и  социального эффекта с затратами на реализацию;

- непротиворечивость  – необходимость его согласования  с ранее принятыми и соответствия  с нормативно-правовыми документами;

- конкретность  – указание, каким звеньям управляемой  системы адресовано решение;

- простота  формы и ясность содержания;

- правильность  оформления, исключающая разные  толкования одного и того же  предмета.

     Принятие  решений отражается на всех аспектах управления. Каждая управленческая функция  связана с несколькими общими жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

     Это ответы на такие вопросы, как:

     - планирование – каковы цели, какую  стратегию и тактику нужно  выбрать для достижения цели;

     - организация – как скоординировать  работу, как изменить структуру  организации, принятие каких решений  на каждом уровне следует доверить подчиненным;

     - мотивация – в чем нуждаются  подчиненные, как повысить удовлетворенность  и эффективность труда подчиненных.

     - контроль – как изменить результаты  работы, как дать оценку результатов  и др.

     Процесс принятия решения

     Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

     Медицинские работники в течение рабочего дня сталкиваются с множеством различных ситуаций, для которых у них нет готовых решений. Одни из них незначительны и могут быть решены без посторонней помощи, другие – сложные и требуют тщательного рассмотрения. Принятие управленческого решения представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из различных этапов и операций.

     Любое управленческое решение проходит через  три стадии:

1. Определение проблемы:

      - сбор информации;

      - выяснение актуальности;

      - определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Выработка  решения:

      - разработка альтернативных вариантов  решения;

      - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами;

      - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям;

      - оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

      - составление программ решения;

      - разработка программ решения;

3. Выполнение  решения:

      - доведение решений до конкретных  исполнителей;

      - разработка мер поощрений и  наказаний;

      - контроль за выполнением решений.

      Первая  стадия процесса состоит в признании  необходимости решения и включает следующие этапы: признание и  интерпретация проблемы; формулирование проблемы; определение критериев  успешного решения.

      Признание проблемы является необходимым условием для её решения, так как если проблемы не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы.

      Интерпретация проблемы – это придание значения и определение той проблемы, которая признана.

      Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  её в ряду других проблем. В основу приоритетов проблемы могут быть положены следующие вопросы:

      - последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность и т. п.);

- воздействие  на организацию (что произойдет  в результате решения проблемы);

      - срочность проблемы и ограничения  во времени;

      - лучшее использование способностей  и времени руководителя;

- жизненный  цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой и в ходе других проблем).

      Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных.

      Этапу определения критериев успешного  решения предшествует поиск альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствует его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

      Относительно  критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

      Стадия  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив или возможных направлений  действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятия должностей кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т. д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

      Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложения, групповой анализ ситуации, карта мнений и т. п.

      Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимент, исследование и анализ.

      Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители просто используют данный подход, но и испытывают стильную веру в него. Это лежит в основе утверждения, что, чем выше уровень руководства, тем больше требует опыта. В определенной степени опыт дает руководителю возможность выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

      Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько альтернатив, но они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше. Этот метод более длительный и требует больших затрат.

      Исследование  и анализ предусматривают решение  проблемы через её понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

      Третья, последняя стадия в процессе решений  – выполнение решения – состоит  из организации решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализацию решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их особенности.

      Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

      Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятия решения  его исполнителями как образе поведения.

      Следующий этап – это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения, т. е. должна осуществляться функция контроля – установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

      Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимает в работе руководителей много времени, при этом лучше всего непосредственно контролировать ситуацию, так как это позволяет показать подчиненным интерес к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Основные  методы подготовки и оптимизации  управленческих решений

      Методы  принятия решений могут быть основаны на:

      - интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

      - понятии «здорового смысла», когда  управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  доказательствами, содержание которых  опирается на накопленный им практический опыт;

      - научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств, и прежде всего электронно-вычислительной техники.

      На  этапе разработки вариантов решения  подбирают такие управленческие действия, применение которых способно решить проблему.

      Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

      Руководителям учреждений здравоохранения в большей  степени подходит поэтапное решение  многих проблем.

      Руководитель, который придерживается этапов процесса, совершенствует навыки решения проблем, способен помочь людям научится лучше  разрешать проблемы. Однако в некоторых случаях, когда организация претерпевает серьезные изменения: происходит её значительная перестройка, внедряется совершенно новый метод осуществления ухода за пациентами или предлагается новая роль медицинской сестры, например, введение новых должностей для выпускников ФВСО, - поэтапный процесс решения проблем может не дать необходимых вариантов решений. В таких ситуациях необходимо использовать навыки творческого мышления для выработки других способов рассмотрения проблем и поиска альтернативных решений.