Организация и управление учреждением здравоохранения на примере ГУЗ Свердловской области «Областного наркологического диспансера» в пе

       Организационная структура управления

     Организация – это процесс объединения  людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

     Из  множества значений термина «организация»  в смысле управленческой функции  чаще всего используются такие, как

     - организация – это структура  в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и  других факторов, которые имеют  место, когда люди объединены  совместным трудом;

     - организация – это процесс,  посредствам которого создается  и сохраняется структура организации.

     Организационная структура – один из важнейших  инструментов управления. С её помощью  в соответствии с задачами учреждения формируется количество и качество исполнительных структур, определяя связи между ними – линейные (определяющие отношения подчинения) и горизонтальные (предназначенные для согласования действия). На основе организационной структуры учреждения между его подразделениями распределяются ресурсы, а между работниками – задачи, обязанности, права и ответственность.

     Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов организации (ЛПУ), задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

     Процесс организации структурирует работу и формулирует подразделение исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.

     Структура управления ЛПУ строится, как правило, по линейно-функциональному принципу и включает четыре уровня управления:

1. Главный врач.
2. Заместитель главного врача по основным ресурсам (кадры, финансы, лечебные технологии, материально-техническое оснащение).
3. Заместитель главного врача по основным направлениям лечебной деятельности (хирургия, педиатрия, амбулаторная помощь и т. п.).
4. Заведующие специализированными отделениями по направлениям лечебной деятельности (заведующий экстренным хирургическим отделением, заведующий урологическим отделением и т. п.).

Управление  сестринскими службами имеет линейную двухуровневую

 горизонтальную  структуру: первый уровень –  главная медицинская сестра (заместитель главного врача по сестринскому делу); второй уровень – старшие медицинские сестры клинических и параклинических отделений.

      Особенностью  системы управления ЛПУ является несоответствие структуры управления врачебными кадрами и структуры управления медсестринской службы.

Важным  путем решения проблемы является оптимизация организационной структуры  сестринской службы при назначении заместителей главной медицинской  сестры из числа наиболее подготовленных старших сестер и (или) выпускников  факультета высшего сестринского образования.

Эффектом  от оптимизации организационной  структуры организации в зависимости  от ситуации может быть: высвобождение  руководства от решения рутинных задач для решения стратегических; повышение качества оказания медицинской  помощи, более эффективное использование кадров и ряд других.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Процесс  управления

      Важной  частью любой управленческой деятельности является процесс принятия решений. Образно говоря, процесс принятия решения можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективность управления во многом обусловлена качеством решений, так как в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

      Характеризуя  полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и  корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счете представлен  в виде двух элементов управления -  выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления.

      Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состояния организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

      В связи с важностью этого процесса в управленческой деятельности рассмотрим данный вопрос более подробно.

Классификация управленческих решений.

      В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существует некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице.

      Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск свзязан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

     Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством для достижения цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.

     Стратегические  решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями и связаны с существенными преобразованиями. Так, например, программа повышения качества оказания медицинской помощи населению.

     Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают  одного года. Тактические цели –  это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требует стратегические цели организации.

     Оперативные решения. Это решения, связанные  с осуществлением текущих целей  и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Оперативные цели – это задачи, предусматривающие решение текущих вопросов, намечаемые руководителями нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

     Сфера воздействия. Решение может приниматься  с целью повлиять на работу организации  в целом – в этом случае оно  будет глобальным. Результат решения  может сказаться на каком-либо одном  или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей систем, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

     Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и  значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаётся  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем и имеются решения, последствия которых необратимы.

     Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

     Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как уровень качества, уровень занятости, срок реализации, доля платных услуг и др.

     Форма принятия решения. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек, и его решение будет  соответственно единоличным. Однако в  современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называют коллегиальными. Усиление профессионализации углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

     Особенностью  организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий  диапазон ситуаций. Даже организация  разового назначения может при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.