Организация и планирование на предприятии

     ·       внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

     ·         внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

     Оpгaнизaция  дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй  знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

     Миссия  организации является важнейшей  составляющей планирования развития любой  компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения  четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

     Формулировка  миссии компании должна отражать предвидение  компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям  не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

     1. Задача предприятия с точки  зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

     2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет  рабочие принципы предприятия;

     3. Культура организации.

     Формулирование  миссии – это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

     Формирование  целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы  и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

     1. Общие (глобальные) цели должны  отражать концепцию фирмы; должны  быть разработаны на длительную  перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

     2. Специфические цели выражаются  в количественных и качественных  показателях (рентабельность, норма  прибыли).

     3. Другие специфические цели (подцели):

     ·  по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

     ·  научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

     ·  производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

     · финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

     Цели  должны быть:

     1. конкретными и измеримыми;

     2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

     3. достижимыми;

     4. совместимыми.

     Задачи  выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом  же цели любой фирмы сводятся к  следующему:

     1. Повышение контролируемой доли  рынка;

     2. Предвидение требований потребителя;

     3. Выпуск продукции более высокого  качества;

     4. Обеспечение согласованных сроков  поставок;

     5. Установление уровня цен с  учетом условий конкуренции;

     6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

     В заключение следует отметить, что  для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных  связей внутри организации, которые  определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.[1, стр. 78]

     1.3 Понятие и виды  плана

     Результатом процесса планирования является система  планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового  периода. По сути, план - это набор  инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.[11,стр.98]

     Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно  разделить на следующие элементы:

     1. Стратегический план, по-другому  называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

     2. Стратегические планы отдельных  деловых единиц, входящих в состав  фирмы. 

     3. Оперативные планы организации:

     · общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

     ·     текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

     Помимо  планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

     Стратегический  план включает в себя видение и  миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

     Кроме того, стратегический план является ограничителем  для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

     Планы действий любой организации можно  охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

     Средние и мелкие фирмы во многих случаях  довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

     План  развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в  себя комплекс мероприятий, необходимых  для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

     План  развития для отдельной деловой  единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

     Характерной для экономической организации  является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической  организации. Это могут программы  по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

     Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности  и развития организации, они имеют  установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

     Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные  планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.[16, стр. 196]

     Подводя итоги по первому разделу, следует  отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии, является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя, кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. 
 
 
 
 

     Глава 2. Анализ стратегического планирования САО «Адонис»

     2.1 Характеристика предприятия

     Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является страховая компания «Адонис».

       Адрес компании: г. Пермь, ул. Павла Соловьева, 6.

     Компания  ведет свою историю с 9 марта 1998 года, когда при участии ПО «Пермнефтеоргсинтез», «Пермский коммерческий банк», ООО «Техкомсервис-2», ООО «Бета-2» и А.Ю.Зубарева  было зарегистрировано ООО «Страховая медицинская фирма «Адонис». Компания была создана для обслуживания интересов учредителей и находилась в здании Медсанчасти № 9 г. Перми.

     11 сентября 2002 г.  компания преобразована в ЗАО «Страховая фирма «Адонис», в состав учредителей введены два новых участника: АОЗТ «Пермский фанерный комбинат» и АООТ «Лукойл-Пермнефтепродукт».

       В связи с расширением перечня  осуществляемых видов страхования  и ростом числа клиентов, проведена  реорганизация структуры компании, в отдельные подразделения выделены  управление личного страхования  и управление имущественного  страхования. 

     Штат  сотрудников компании увеличен почти в 2 раза.

     В 2004 г. ЗАО «Страховая компания «Адонис» преобразовано в ОАО «Страховая компания «Адонис»

     Уставный  капитал увеличен до 25 000 000 рублей. В составе учредителей: ОАО «ПФПГ», ЗАО «Пермский фанерный комбинат», ЗАО «Пермская фондовая компания», ОАО «Минеральные удобрения», АО ПНПФ «Выбор».

       Учредителями общества создана  страховая группа, объединяющая  компании с разными специализациями  (медицинское страхование, работа  с корпоративными клиентами). Оставаясь  компанией, обслуживающей страховые интересы учредителей, СК «Адонис» начинает увеличивать клиентскую базу, предлагая большой спектр страховых услуг физическим лицам.

     В 2006 г. САО «Адонис» получила  расширенную лицензию на право проведения следующих видов страховой деятельности: на страхование детей от несчастных случаев, страхование спортсменов-профессионалов от несчастных случаев, страхование сдаваемого в аренду нежилого и жилого фонда, комбинированное страхование строений, квартир и домашнего имущества, принадлежащего физическим лицам, комбинированное страхование имущества предприятий (страхование имущества предприятий, страхование убытков от перерыва в производстве), страхование финансовых (предпринимательских) рисков на случай неисполнения договорных обязательств, страхование гражданской ответственности предприятий- источников повышенной опасности.