Организационная структура предприятия и факторы её развития

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

на тему: «Организационная структура предприятия и факторы её развития»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Саратов 2011

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1.Основные  концепции проектирования организационных  структур………..4

1.1 Понятие и принципы построения  организационной структуры…………..4

1.2 Концепции системного окружения,  управления и организационных  преобразований……………………………………………………………………6

2. Развитие организационной структуры предприятия………………………13

2.1. Факторы развития организационной структуры предприятия………….14

2.2. Проектирование организационной  структуры предприятия…………….16

Заключение……………………………………………………………………….21

Список  литературы………………………………………………………………22

 

 

 

Введение

В условиях административно-командной  экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными. На сегодняшний день остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования организаций различного типа.

Тема проектирования организационных структур является актуальной для каждой организации. Имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления крупным интегрированным бизнесом, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.

 

 

 

 

1.Основные концепции проектирования  организационных структур

1.1 Понятие и принципы построения  организационной структуры

Организационная структура  – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями и работниками организации [3, С.105].

Организационная структура  управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (прил. 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [11, С. 12].

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию  производственных подразделений и  управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в  его структуре можно было выделить звенья и ступени [12, С.110].

Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рис. 1 и 2).

 

 

 

Рис.1. Двухступенчатая организационная  структура управления предприятием

 

 

 

 

Рис. 2. Многоступенчатая организационная  структура управления предприятием

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации  определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования. При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, во-вторых, надежен, в-третьих, оптимален, в-четвертых, экономичен [12, С.111-112].

1.2 Концепции системного окружения,  управления и организационных преобразований

 

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые  понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Проектирование организационных структур заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству организации и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Отправными пунктами для проектирования организационных структур являются цели организации и ее проблемы. Перспективное устройство организации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности организации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию. Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (А, В). Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления, оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза – приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов), обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В [5, С.342].

Для проектирования российских предприятий  можно отнести наличие главной  цели изменений и разъяснение  ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления – это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных – без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками [7, С.11-13].

В основе организационного проектирования лежат три концепции: концепция  системного окружения; концепция управления; концепция организационных преобразований.

Концепция системного окружения. Организации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют  с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп:

1. клиентская группа включает потребителей товаров/услуг, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) и процесс их производства;
2. группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства;
3. группа доверителей объединяет собственников (акционеров),

инвесторов и кредиторов;

4. конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги) [14, С.16];
5. технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности корпорации;
6. инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т.ч. информационных систем);
7. административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.
8. социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников организации;
9. внешнеторговая группа значима для организаций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой организации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к  различным группам влияния, а  группы могут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, «развитие для организаций  стало необходимой формой их существования - ведения социально–экономической  деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление» [17, С.186].

Концепция управления. Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом управления организацией является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта организации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т.е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Выделяются следующие основные уровни управления:

1) распоряжение активами;

2) доверительное управление, руководство  организацией.

«Все уровни одинаково представлены в любой организации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т.е. наблюдается организационная иерархия, и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней  можно в крупных организациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня» [14, С.16-17]. Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

1) миссия организации; 

2) главная стратегическая цель  организации; 

3) стратегия организации; 

4) система экономических показателей  деятельности организации, задающая цели управления процессами;

5) бизнес–планы;

6) политика, в которой определены  принципы управления организацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

7) планы по направлениям деятельности  организации и планы подразделений (в том числе финансовые планы - бюджеты).

Концепция организационных  преобразований. В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей организации. Поэтому не будем останавливаться на частном случае создания организации «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития организации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы.