Организационная структура предприятия и факторы её развития

Имеется благоприятная  возможность, например, получение доступа  к передовой технологии, благоприятная  рыночная конъюнктура при наличии  конкурентного преимущества и т.п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию организации. Именно системность  социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной организации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным» [13, С.138].

С этой точки зрения организационные  преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор (информации о системном окружении, возможностях и проблемах организации). Далее проводится определение целей  и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития организации.

На второй стадии проектируется  перспективное устройство организации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ:

1) определяются задачи управления  организацией;

2) разрабатываются модели процессов,  создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность организации в существенных аспектах, создается организационная структура;

3) устанавливаются контрольные  временные точки преобразований;

4) формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры;

5) проводится верификация проектных  решений на модели.

На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей  контрольной точки. Для этого  проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

К данному моменту становятся значимыми  следующие моменты:

1) изменение факторов развития  среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется, либо изменяется степень ее значимости;

2) изменение интересов и позиционирования  субъектов организации: возникают  новые цели и идеи, изменяются  приоритеты, развиваются деловые  связи [14, С.19].

Таким образом, при завершении третьей  стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития организации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований [19, С.24].

Перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

1) однозначное определение внешних  источников развития организации, хозяйствующих субъектов, их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение организации;

2) первичность необходимости развития  организации однозначно задает критерии управления деятельностью организации;

3) дифференциация уровней управления  позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности организации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

4) выделение ключевых факторов  развития и источников рисков  организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

5) использование количественных  методов оценки проектных решений  и методов прогнозирования позволяют  верифицировать решения на предмет  их реализуемости в развивающейся  среде и учитывать фактор изменчивости  самой организации. 

Концепция формирования эффективных организаций Г. Минтцберга. В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.

Название концепции «структура 5» автор дал потому, что все  разновидности рассматриваемых организационных структур управления, так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность (взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков). Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфицируется или программируется. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование [9, С.47-48].

В прил. 1 представлена организация  в пяти разновидностях, которые в  разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:

Предпринимательские организации. Они  на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.

Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:

1) предприятия, занятые промышленным  производством, строительной деятельностью;

2) крупные торговые фирмы.

Профессиональные организации. Ведущую  роль выполняют значение и навыки работников – профессионалов. Важная черта – большой удельный вес  вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры.

Инновационные организации. Здесь  происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.

Миссионерские организации. Наибольшее развитие получают ценности, разделяемые ее членами.

За период своей жизнедеятельности  предприятие может несколько  раз менять форму. На разных стадиях  жизненного цикла организации можно  выделить доминирующий тип структуры [9, С.49].

2. Развитие организационной структуры предприятия

     Организационная структура — совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная организационная структура фирмы должна: обеспечивать оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы; способствовать оперативному и эффективному взаимодействию с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.

2.1. Факторы развития  организационной структуры предприятия

Факторами, определяющими  организационную структуру, являются:

1. •  характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависят тип технологии, продолжительность серийного производства (например, технологическое оборудование без изменений может выпускаться несколько лет, электронная техника — 1—2 года, транспортные средства — до 5 лет, сырьевые ресурсы — неограниченное время и т. д.);
2. •  номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;
3. •  объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;
4. •  масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;
5. •  тип стратегии, реализуемой фирмой. Если стратегия фирмы ориентирована на постоянный выпуск сложной конкурентоспособной продукции, то ее структура должна быть мобильной способной быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменениям по обратной связи, требованиям потребителей,
6. •  степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу. Чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности вы пускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства Степень интеграции в производстве сложного технологического оборудования и бытовой техники, металлопроката и подобной продукции целесообразно повышать, т е проводить весь цикл работ - от маркетинга до внедрения у потребителя,
7. •  степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции рекомендуется развивать при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах (странах) или для развития глобальной стратегии;
8. •  степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция) Этот тип интеграции рекомендуется развивать при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта Например, на нулевом уровне — фирма по сборке конечного объекта, на 1-м— по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), на 2-м — по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне — фирмы по производству комплектующих изделий;
9. •  квалификация работников в данном регионе (городе),
10. динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. Чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды

Наиболее распространенными  типами организационных структур являются:

• •  бюрократические организационные структуры;
• •  линейные;
• •  функциональные,
• •  продуктовые,
• •  матричные и др.

 

2.2. Проектирование  организационных структур предприятия

Этапы проектирования организационных  структур фирмы:

• •  Системный анализ факторов, определяющих организационную структуру
• •  Анализ стратегии и построение дерева целей фирмы
• •  Определение функций по 1-му и 2-му уровням дерева целей фирмы
• •  Разработка положений о структурных подразделениях фир мы и должностных инструкций по главным специалистам и заместителям руководителя фирмы.
• •  Разработка проекта организационной структуры фирмы, его согласование и утверждение

     Перед существующими фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары Поэтому существующие организационные структуры надо постоянно совершенствовать, для новых фирм - разрабатывать новые структуры (в промышленно развитых странах ежегодно закрываются и открываются новые фирмы, что составляет 8—12% их общего количества, рынок требует интенсивного и качественного труда всех)

     Для окончательной разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы рекомендуется сформировать экспертную группу из специалистов высокой квалификации Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть организационные структуры аналогичных фирм, с применением функционального подхода провести необходимое моделирование организационных процессов. При проектировании организационной структуры фирмы дополнительно нужно соблюдать следующие требования:

• а) производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности,
• б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы,
• в) коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации — высоким;
• г) структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;
• д) система управления должна обеспечивать достаточную эффективность функционирования фирмы.

Для крупных фирм одной  из форм организационной структуры  является линейно-функциональная

     Ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за качество выполнения работ по всем изделиям — функциональные руководители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителями общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют структуру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функциональном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работника.

    Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность развития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жизненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и производства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех стадиях жизненного цикла изделий за счет реализации перечисленных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроизводственного подхода к менеджменту станет реальностью.

     Стратегию фирмы, ее цели реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры, работники. Права, обязанности, правила взаимодействия органов управления регламентируются в положениях об отделах и службах, должностных инструкциях.

     Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации ориентировано на технологию работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т. е. создание подразделений. На рис. показана возможная взаимосвязь между двумя переменными [I]. 358

/ Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения	Отдел НИОКР \ Отдел  планирования Дирекция
Цех сборки Измерительная лаборатория Ч Отдел АСУ  2 \	Ремонтный цех  Машбюро бухгалтерия Отдел кадров .