Организационная структура предприятия

  Содержание. 

Введение……………………………………………………………….             2

Процесс формирования организационной структуры……………...             4

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий…………………………………………………………..              6          

Технико-экономические  факторы  формирования  организационных  структур предприятия………………………………………………..              11

Типы организационной  структуры предприятия…………………..              13

Заключение……………………………………………………………             18

Список литературы……………………………………………………            19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Организационная структура предприятия — это совокупность взаимосвязанных органов управления организацией, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. В основу формирования организационной структуры предприятия, главной функцией которой всегда выступает эффективное управление деятельностью предприятия, закладываются основные функции и методы управления. Чаще всего выделяются следующие шесть основных функций управления:

• организация  производства представляет собой процесс  формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, выбор методов и способов воздействия  как к предприятию в целом, так и к отдельным производственным звеньям и отдельным исполнителям;

• планирование и прогнозирование — это определение  цели развития предприятия как на длительную перспективу, так и в  краткосрочном периоде, разработка программы, плана действий с различной  степенью детализации и на разные периоды времени; основой для  решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и  его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсного обеспечения и т.д.;

• учет, контроль и анализ — установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы  и плановых показателей, выявление, обобщение, анализ и оценка появляющихся отклонений от плановых показателей  и доведение этой информации до руководителей  предприятия, его подразделений  и функциональных служб в целях  своевременной подготовки управленческих решений по регулированию процессов  производства и реализации продукции;

• регулирование  — это принятие оперативных мер  по устранению выявленных в процессе мониторинга и анализа от­клонений  от запланированных результатов или предусмотренных регламентом показателей;

• координация  — представляет собой процесс  обеспечения согласования и слаженной  работы производственных и функ­циональных  подразделений предприятия;

• стимулирование — использование системы материального  и морального стимулирования, развивающей  мотивационные рычаги воздействия  на трудовые коллективы и отдельных  исполнителей в достижении максимально  высоких результатов их производственной деятельности.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Процесс формирования организационной  структуры.

      Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

      Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
• Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
• Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Факторы, определяющие организационную  структуру предприятий.

      Предприятие имеет право на  существование как организационная  структура в том случае, если  оно находит более эффективный,  чем купля на рынке, способ  получения необходимой потребителю  продукции, т.е. технологию производства  и управления. Но при этом функционирование  предприятия происходит во взаимодействии  с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех  видов. Таким образом, формирование  организационной структуры происходит  как результат взаимовлияния  стратегического замысла собственника  и внешних условий. Первым делом  необходимо выяснить, чем руководствуется  предприятие, принимая решение  о выпуске определенной продукции.

      Стратегии можно разделить по  мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.)

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по- разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

     Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

     Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

- физиологическое выживание;

- социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

- индивидуальные вкусы и предпочтения.

     Как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование организационной структуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

     Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим  налогообложения;

- правовой  режим;

- кредитно-денежную  политику;

- уровень  инфляции и неплатежей;

- условия  внешнеэкономической деятельности.

     После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

     Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

- степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

- устойчивость рынка (жизненный цикл продукции время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

- степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

- емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

- сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

- степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

- степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

     Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

     Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень  специализации оборудования:

- универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип  движения предметов труда: