Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.

       В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

       В лице собственного персонала очень  важно найти союзника, а не противника. Этому способствует формирование и развитие оргкультуры предприятий. Формирование и передача организационной культуры и её ценностей происходит через систему ритуалов организации. Современные управленческие технологии выделяют 4 типа организационных ритуалов:

       ♦     ритуалы при поступлении на работу;

       ♦     организационные ритуалы (собрания, обучение);

       ♦     интегрирующие ритуалы;

       ♦     ритуалы отдыха и восстановления.

       Один  из ритуалов организационной культуры — обучение (тренинги-семинары). Его  можно отнести к организационным, а также интегрирующим ритуалам. Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Сам тренинг относят к методикам активного обучения. Иногда данную методику называют «проблемное обучение», «обучение через опыт».¹⁴

       Тренинг подразумевает планомерный подход, предусматривающий отработку определённых навыков в сочетании с усилением  мотивации работника относительно совершенствования работы; процесс, в ходе которого один тренирует другого  путём интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; ежедневное обучение и руководство трудом, чтобы повысить эффективность исполнительской деятельности; повышение эффективности адаптации новых работников.

       Уникальность  тренинга как метода при формировании оргкультуры заключается в том, что через него можно ненавязчиво и мягко проводить в жизнь политику компании, внедрять в сознание её ценности. Этим тренинг отличен от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которые работники обязываются соблюдать принудительно.

       Через проведение обучающих тренингов  происходит сплочение коллектива компании. Тренинг позволяет объединить людей  вокруг реальной или смоделированной  проблемы, вводит группу в «дискомфортное состояние», так как через «зону  дискомфорта» происходит обучение. Группа людей, переживая совместный дискомфорт, сплачивается, в ней укрепляются неформальные отношения, которые могут принести пользу организации. Через неформальные отношения происходит интенсификация работы. Это российская специфика: пока не налажены личностные отношения, делового взаимодействия ждать не приходится.

       Совместное  обучение формирует открытое информационное пространство. В результате этого  предотвращается конкурентная борьба внутри коллектива за информационный ресурс, то есть за знание, как работать с той или иной проблемой. Это предотвращает конфликты.¹⁵

       Команды для тренинга могут формироваться  по разным признакам. Ими могут быть «сборные специалистов» и целые  отделы компании. Главное — не допустить  ситуации взаимодействия руководителя и его непосредственных подчинённых. Хотим мы того или нет, но нам не удастся снять субординационно-статусные барьеры.

       Другой  вид тренингов — «создание  команды» — позволяет разрушить  на определённое время в игровой  форме статусные барьеры, даёт возможность людям раскрепоститься. Работа на данном тренинге предполагает использование большого числа кинестетических приемов (тактильно-мышечное общение). Это позволяет сформировать чувство доверия, защищённости и чувство безопасности в коллективе, принадлежности именно к этой группе.

       Выделяют  два основных вида тренингов: профессионально-информационные ориентированы на передачу профессиональной информации, формирование профессиональных навыков. Психолого-коммуникативные  ставят целью формирование и сплочение коллектива, группы; формирование доверительных и открытых отношений; адаптацию персонала; диагностику личностных качеств персонала и проявляемых моделей поведения в стандартных, стрессовых и конфликтных ситуациях.¹⁶ Крупные российские компании применяют метод тренинга не только в целях формирования оргкультуры предприятия и развития персонала, но и в качестве средства отбора персонала в компанию (менеджеры по рекламе, торговые представители).

       Тренинг относят к методикам активных форм обучения, поэтому на тренинге обязательно задействуется опыт его участников. Основная задача тренера заключается в формировании благоприятного и безопасного пространства, которое способствовало бы возникновению у участников желания обмениваться опытом, а также получать новые знания.

       Пространство  на тренинге — уникальная ситуация, где можно внедрять самые смелые идеи, пробовать различные модели и подходы к решению проблем, примерять на себя новые модели поведения  и, что самое главное, — моментально  получать от остальных участников обратную связь (рефлексия участников). Технология тренинга предполагает значительную долю демократизма, участники учатся не только у тренера, но и друг у друга.

       Основная  суть в обучении через опыт заключается  в пяти ключевых моментах: проблема, человек, группа, действие и обучение. Все эти пять структурных элементов обязательно прорабатываются на тренинге. Тренинг можно сравнить с игрой. Уникальность игровой технологии в том, что она позволяет через игровые формы взаимодействия открыть в человеке новые творческие потенциалы; играющий получает позитивный заряд энергии. Это способствует возникновению в организации феномена «раскрытие потенциала группы», что позволяет формировать креативные подходы к решению различных проблем. Таким образом, можно открывать и развивать творческие силы, находить им применение на практике. Другое дело, хочет ли этого сам человек? Опыт работы в группах показывает, что технология тренинга предполагает работу с заинтересованными людьми, способными взять на себя ответственность и риск решения проблемы, желающими личностного развития. В этом состоит одно из ключевых отличий тренинга от традиционных форм обучения.

       Применение  тренингов возможно для адаптации  новых работников. Тренинг позволяет  уменьшить стресс, приобщить новичка  к корпоративной культуре, познакомить его с делами компании, развить профессиональные навыки и познакомить с персоналом компании. Возможно даже говорить о сокращении сроков адаптационного периода новых работников.

       Проведение  тренингов позволяет успешно  решать следующие задачи¹⁷:

♦ формирование открытых и доверительных отношений  среди персонала;

♦ внедрение  определённого типа корпоративной  культуры, её ценностей;

♦ формирование лояльности и приверженности персонала;

♦ выработка  у персонала необходимых моделей  поведения в отношении компании, внешних клиентов;

♦ быстрое  формирование определённых поведенческих  навыков, умений;

♦ повышение  уровня знаний персонала и качества выполняемой им работы;

♦ творческое отношение к труду и обязанностям;

♦ проведение необходимых организационных изменений и предварительная подготовка базы для внедрения изменений;

♦ проведение качественной диагностики персонала  и получение немедленной обратной связи.

       Технология  тренинга позволяет создавать сильную  и гибкую внутреннюю среду. Именно сила и гибкость организации являются факторами устойчивости, которые предотвращают распад организации в моменты крайней нестабильности экономики.

2.3. Кадровая политика и миссия организации как части культуры.

 

       Кадровая  политика — система взглядов и позиций в руководстве организацией определяет логику ее развития. Ее эффективность зависит от согласованности и степени единства с организационной культурой. Существование этой очевидной зависимости делает важным и актуальным вопрос о месте кадровой политики предприятия в системе его организационной культуры. Очевидно, что по своей роли в организации и по степени влияния друг на друга организационная культура и кадровая политика неравнозначны, что позволяет их рассматривать как часть и целое единой системы.

       Кадровая политика — часть организационной культуры — занимает в ней особое место. Включаясь в структуру и содержание организационной культуры, кадровая политика оказывается связанной со всеми ее сторонами. Организационная культура как бы «пронизывает» все составляющие кадровой политики, существенно корректируя ее, обозначая ее специфику и особенности.

       В отечественной практике даже в 80-е - 90-е годы XX века среди менеджеров предприятий еще не было принято говорить об организованной культуре прямо и конкретно. Но когда приходилось обсуждать с руководителями компаний, какого человека они хотели бы видеть на том или ином месте, то после перечисления обязательных профессиональных качеств следовали требования к психологическим, поведенческим особенностям, имиджу предполагаемого претендента, без которых (как это потом становилось очевидно) ни один самый квалифицированный кандидат не был бы принят в организацию.

       Специалисты в области кадрового менеджмента, профессионально занимающиеся подбором персонала для различных предприятий, отмечают, что один и тот же работник производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано?

       Совершенно  очевидно, не с тем, что человек  вдруг теряет или приобретает  профессиональные навыки. Дело в разных корпоративных культурах разных организаций.

       Уже по тем критериям и требованиям, которые предъявляются к предполагаемым работникам фирмы ее менеджментом, можно составить общее представление  об организационной культуре данной компании.

       Если  исходить из того, что культура —  это объединяющее понятие, отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, с другой — эффективность ее деятельности, становится очевидным, что содержание и характеристики корпоративной культуры определяются миссией организации.

       Миссия  организации — система основных целей, которые ставит перед собой организация на определенный этап (период) ее деятельности и развития.

       Анализ  основных целей деятельности западных и отечественных бизнес-организаций, действующих в разных секторах рынка  в 1994-1999 гг., показал, что цели этих организаций могут быть сведены к шести основным компонентам: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие, территория.

       Все они в различных сочетаниях и  составляют миссию той или иной компании. В составе миссии они могут  обозначаться одновременно, сосуществовать, но при доминирующей роли одного из них. Основная цель, доминирующая в организации, выступает системообразующим ключевым элементом организационной культуры. Цель-доминанта накладывает отпечаток на организационную культуру в целом, определяет все ее составляющие, в том числе и кадровую политику как ее часть.

       Основная  цель организации лежит как в  основе формирования определенного  типа ее культуры, так и в основе концепции принятой в этой организации  кадровой политики.

       И организационная культура, и кадровая политика оказываются в прямой зависимости от основной стратегической цели организации, в контексте которой они появляются и реализуются.

       Вот почему в основу типологии организационных  культур положена основная цель как  доминирующая компонента миссии организации. В зависимости от этого признака выделяют четыре типа организационных культур:

       - «прибыль» (культура, ориентированная на прибыль);

       - «клиент» (культура, ориентированная на потребителей);

       - «работник» (культура, ориентированная на персонал);

       - «развитие» (культура, ориентированная на инновации и качественное совершенствование).

       Рассмотрим  эти типы организационных культур  и особенности существующей в  каждом из них кадровой политики.

2.4. Кадровая политика в организационной культуре типа «прибыль».

 

       Организация такого типа обычно находится в стадии первоначального накопления капитала и ориентирована на краткосрочные  цели.

       Интегрирующим началом в организации выступает  решение текущих производственных задач, выполнение производственной программы.