Обычай, как элемент культуры, есть форма  отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Всем знакомы обычаи гостеприимства, уважительного отношения к старшим  по возрасту и пр.

       В качестве элемента культуры могут рассматриваться  принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществления управленческих действий, решение проблем.

       Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. В отличие от обычаев, традиции, во-первых, могут касаться не только отдельных конкретных действий, но практически всех сторон жизни организации, а, во-вторых, они учитывают современное положение вещей.

       Субъективным  элементом организационной культуры являются также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы, например «Догнать и перегнать»!

       Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

       Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, то есть ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в некое неуловимое целое.

       Важным  методом формировании имиджа является паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, статистических данных, документов и публикаций; подготовка аналитических записок, информационных и рекламных материалов; работа с журналистами, проведение пресс-конференций; налаживание отношений с потребителями, органами власти и управления.

Глава 2. Организационная культура предприятия и особенности его кадровой политики.

2.1. Управление персоналом компании как средство оптимизации усилий по формированию корпоративной культуры.

       Важной  областью управления корпоративной  культурой является кадровая система.⁷ Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическ Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «ЗМ» — шесть собеседований. Требования к кандидатам стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании.

       Немцы к подобному энтузиазму относятся  прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль» главное, чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

       Конкретные  требования к психологическому типу будущего сотрудника — не прихоть  фирм. От склада личности, соответствия его стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно в конечном счете он будет работать.

       Так, например, в американских компаниях  очень развит дух командности. Дистанция  между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами («Кока-Кола», «Хьюлет-Паккард»). Не знающие особенностей корпоративной культуры американцев полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

       В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

       Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение  не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиКо»: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу "чем я могу Вам помочь?". Фразы типа "у меня много работы, отстаньте от меня" здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании».⁸

       В этом отношении интересен опыт некоторых  наших банков, в которых сейчас внедряется так называемая «программа адаптации сотрудников». Подбирается  группа из 5 — 7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях. В течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми на первых порах сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного «ввода» новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2 — 3 недель.⁹

       В настоящее время существует два  вида аттестации, в разных компаниях  они имеют свою специфику. Первая форма представляет собой процедуру оценки непосредственным начальником результатов трудовой деятельности сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом. Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании. Например, в компании «Хьюлет-Паккард» вышестоящий менеджер выставляет сотруднику оценку от единицы («сотруднику необходимо корректировать свою деятельность») до пятерки («особо выдающийся сотрудник»). Затем оценки обсуждаются на аттестационной комиссии. Все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства с оценкой, и принимают напутственные слова. Чем выше балл, тем больше возможность для роста карьеры и оплаты труда.

       Другая  форма носит название «Управление  посредством постановки целей». В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают его индивидуальный план работы, ставят конкретные задачи, определяют сроки их выполнения. Во время аттестации проверяется, что из намеченных целей достигнуто. Подобного рода оценки требуют от сотрудников максимума усилий, и процесс аттестации порой превращается в своеобразный марафон.

       Размеры и формы оплаты труда и внезарплатного стимулирования тоже имеют свою специфику  в разных фирмах. Если в российских фирмах основную часть дохода сотрудников  составляет заработная плата, то в иностранных  — различные бонусы и специальные  льготы. Например, зарплаты «Рэнк Ксерокс» корректируются два раза в год в соответствии с индексом инфляции. Кроме того, сотрудники раз в год получают деньги из фонда социального страхования и одну тысячу долларов в случае рождения в семье ребенка.

       Вот так оценивают подходы к оплате труда французов: они галантны и обходительны как гусары, но когда дело доходит до денег, гусары превращаются в полковников, которые жмутся из-за каждой копейки.

       Японская  система оплаты труда идеальна для  тех, кто ценит постоянство и  уверенность в завтрашнем дне. Каждый месяц можно знать наверняка, что получите стабильную заработную плату и неизменную премию, даже если этот месяц работали не очень успешно.¹⁰

       Любопытные  тенденции в этой сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются  на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4 — 5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.

       Критично  относятся к японской системе  продвижения по службе в зависимости от стажа работы российские менеджеры, они считают ее «демотивирующей» и несправедливой.

       Кадровая  политика является базисным компонентом  для корпоративной культуры. Однако он должен быть «одухотворен», «оживлен»  корпоративной культурой, стать  частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только тогда, когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

       Практическую  работу по созданию, поддержанию и  развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего это руководители компаний — именно они являются основными  носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, особенно в крупных компаниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как сотрудники внутренних отделов кадров, так и представители внешних консалтинговых компаний.

       Приступая к работе с практическими аспектами  корпоративной культуры, прежде всего  необходимо оценить ее реальное состояние  в компании. Нужно в простой  и системной форме показать, что  представляет собой корпоративная  культура, создать ее модель. Наиболее эффективный способ для начала такой работы — процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей компании, так и различных сотрудников.

       Неуверенность, стресс, недовольство зарплатой и  системой морального стимулирования имеет свои особенности в каждом коллективе. Всё это зависит и от возраста, и от времени функционирования организации, от того, как умело руководство поддерживание уровень психического здоровья.¹¹

2.2. Формирование организационной культуры предприятия.

       Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала  необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре и  избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.¹²

       Организационную культуру менеджеры должны учитывать  в повседневной работе.

       Во-первых, они могут действовать строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы.

       Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», не обращая внимания на сложившуюся  культуру. Даже если эти действия будут  осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и  традиции, а поэтому вряд ли будут особо успешными.

       В-третьих, можно действовать частично в  рамках культуры, но в необходимых  случаях — наперекор ей. Здесь  нужно учитывать совместимость  изменений и культуры и по возможности, не «перегибать палку».

       В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менеджерам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

       Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.¹³

       До 30-х гг. XX века считалось, что управляющие фирмы вправе принимать во внимание только ее собственные интересы. Это оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем, под давлением профсоюзов, они стали заниматься проблемами своих работников: заработной платой; условиями труда; пенсионным обеспечением; социальными выплатами. С 1960-х гг. при принятии крупных управленческих решений возникла необходимость учитывать их последствия с точки зрения интересов всего общества.

       В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку крупных решений; сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства. Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров:

       Во-первых, экономическая, заключающаяся в  максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.