Представление об организационной культуре дает и  то, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

       Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

1.2. Организационная культура и эффективность.

       В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу  организационной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. Культура — это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность "измерения" этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения фактической эффективности.

       Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питерс и Р. Уотерман в 1980-е гг. обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

       Для исследования эффективности организационной культуры К. Фея и Д. Денисона была построена целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий. Модель включает следующие четыре культурные составляющие эффективной организации.

       Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации.

       Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют "сильную" культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность — источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

       Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

       Миссия. Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуры.

       Д. Денисон и А. Мишра показали, как  указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности.⁴ Они выявили, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж — с показателями адаптивности и миссии.

       Конечно, существует противоречия, обусловленные необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок и характеризующиеся оппортунистическим поведением, зачастую испытывают трудности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом "сверху вниз" чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение "снизу вверх", нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

1.3. Имидж организации.

       Одной из форм проявления культуры организации  является имидж, т. е. ее репутация, доброе имя, психологическая модель, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

       Имидж нельзя купить, его нужно создавать. Имидж, разработанный в первые дни  существования фирмы, в значительной степени определяет ее репутацию  на перспективу., Создать имидж значит добиться того, чтобы организацию и ее продукт отличали от других, правильно воспринимали, снять предубежденность окружающих (если она есть), внушить доверие к ней.

       Имидж является сегодня одной из важнейших  характеристик организации. Его  цель — добиться не столько известности, сколько доверия к ней и продукту ее деятельности, а, следовательно, создать условие ее процветания или упадка.

       Он  символизирует стандарты совершенства, которым все должно соответствовать, в то же время необязательно должен быть элитным. Благоприятный имидж особенно необходим небольшим компаниям, а также тем, кто только открывает свое дело.

       Имидж формируется под воздействием результатов  деятельности, успехов или неуспехов  организации и управляет отношением к ней.

       Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний — отражает восприятие организации окружением. На него влияют: качество продукта; политика в области цен, обслуживания, рекламы, стимулирования продаж, социальной ответственности; стиль деловых и личных отношений и отношений с партнерами и клиентами; официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (корпоративное клеймо), оформление офисов, производственных помещений, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников (по ним судят и о руководителе).

       Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется  окончательное представление об организации.

       Внутренний  имидж неосязаем. Это — ощущения, впечатления, которые остаются у  клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, из наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Если такие впечатления оказываются негативными, клиенты порывают с организацией отношения, что становится известно окружающим. Это ухудшает и внешний имидж.

       Внутренний  имидж обеспечивают разумная кадровая политика, тренинги и ориентация сотрудников, программы их поощрения.

       Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, и  зависит от каждого работника. Любой аспект деятельности фирмы влияет на ее имидж. Поэтому к нему нужно относиться бережно и внимательно и никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех фирмы зависит от того, что думают о ней окружающие. Отсюда экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

       Едва  ли не самыми важными элементами имиджа являются название организации и  ее девиз. Вопрос о наименовании настолько  серьезен, что он специально рассматривается  законодательством, правда, только в  отношении отражения в нем организационно-правовых форм.

       Так, наименование полного товарищества (товарищества на вере) должно содержать  либо имена (наименования — если речь идет о юридических лицах) всех его  участников и слова «полное товарищество», либо имя (наименование) одного или нескольких из них с добавлением слов «и компания» и «полное товарищество» («товарищество на вере»). Например: «Иванов и компания» — «полное товарищество».

       В наименование обществ помимо собственного названия включаются слова «с ограниченной ответственностью», «с дополнительной ответственностью», «акционерное общество». Аналогичное требование предъявляется законодательством к наименованию кооперативов, которое должно содержать слова «производственный кооператив» или «артель».⁵

       Наименование  государственных и муниципальных предприятий обязательно включает ссылку на собственника их имущества, например «государственное предприятие», «муниципальное предприятие», «казенное предприятие».

       С содержательной точки зрения название может быть именным, предметным или комбинированным. Конечно, выбор наименования организации — дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

       На  формирование имиджа работают благотворительность, паблик рилейшнз и пр.

       Благотворительность касается как отдельных лиц, так  и целых групп населения. Организации  обычно осуществляют мероприятия в  этой области в виде достаточно крупных  социальных проектов. Проекты должны быть понятными для людей, приносить им пользу, вызывать эмоциональный отклик, широко освещаться в средствах массовой информации.

1.4. Организационные ценности.

       Культура  складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток  на материальные условия деятельности организации.

       К объективным элементам культуры можно отнести символику организации, товарную марку, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний  вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет,

       Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их подробнее.

       К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, то есть «свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них».⁶

       Ценностями  являются, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все большую роль играют такие ценности, как коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, служение обществу.

       Ключевые  ценности, будучи объединенными в  систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создают основу имиджа.

       Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях, например, существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичка, проводами на пенсию ветеранов и пр.

       Ритуал  представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.

       Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.