Окружающая среда инновационного предприятия (на примере ООО «Антерикс»)

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный индустриальный университет» (ФГБОУ ВПО «МГИУ»)
Кафедра ИДО №71 "Менеджмент организации"
Курсовой проект
по дисциплине «Инновационный менеджмент»
на тему «Окружающая среда инновационного предприятия (на примере ООО «Антерикс»)»
Группа Чх10У21                                                      Студент Данильченко Дарья Андреевна
	Преподаватель Кузина Маргарита Николаевна

 

Оценка	________________

 

 

 

 

Москва, 2012

 

 

Содержание

 

Введение                                                                                                               3

1.Окружающая среда инновационного  предприятия                                          4

2. Аналитическая часть 

2.1. Исходные данные для оценки  проекта                                                14

2.2 Маркетинговые исследования                                                                        18

2.3 Расчет плановых показателей  инвестиционного проекта                           19

2.4. Погашение кредита                                                                                22

2.5. Определение внутренней нормы  доходности                                       28

3.Проектная часть. Экономическая  оценка инновационного проекта        

3.1.Оценка инновационного проекта                                                                  30

3.2.Расчет показателей эффективности                                                               30

Заключение                                                                                                  31

Список использованной литературы                                                           32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

  Инновационный процесс развития  органически объединяет развитие  науки и техники. Превращение  науки (той ее части, которая связана  с производством, оказывает прямое  воздействие на него) в непосредственную  производительную силу означает, что каждый очередной шаг в  развитии техники опирается на  предшествующую ему научную разработку, что инновационный процесс развития  становится материализацией прогресса  научного. Это относится как к  эволюционному пути развития  науки и техники, так и к  революционному, получившему воплощение  в научно-технической революции. Сам инновационный процесс развития  теперь немыслим без использования  новой техники исследования и  обработки данных, установок, научных  приборов, воплощающих высшие достижения  техники.

  Инновационная деятельность  является существенной предпосылкой  развития общественного производства  и субъектов экономических отношений. В условиях рыночной экономики  преобладающим субъектом инновационной  деятельности становится предприниматель, определяющий динамизм развития  экономики и выступающий как  движущая сила изменений, возмущающих  равновесие экономической системы.

  Актуальность темы обоснована, тем, что большое значение в  успехе и внедрения инноваций  имеет именно окружающая среда  инновационного предприятия, именно  от того насколько адекватны  предпосылки для развития инновационной  деятельности.

  Целью исследования является  теоретический обзор факторов  окружающей среды инновационного  предприятия, в аспекте практической  части целью является анализ  по заданным данным оценка  эффективности инновационного проекта.

Предметом исследования является инновационный проект на предприятии. Объектом исследования выступает ООО «Антерикс»

 

 

1.Теоретическая часть

Окружающая среда инновационного предприятия

Инновационная предпринимательская среда — сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на:

внешнюю среду — совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

внутреннюю среду — совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Результаты деятельности инновационного предприятия в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой.

Всё множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1)непосредственно влияющие на  работу предприятия (законы и  учреждения государственного регулирования, поставщики сырья, материалов, оборудования, энергии, комплектующих изделий, потребители  продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные занимающиеся  выпуском однотипной продукции  и товаров

2)косвенно воздействующие на  работу предприятия (состояние экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные и культурные  факторы).

Проблемы, возникающие в процессе управления внешней средой (рис. 3.2), — это сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность. Под сложностью внешней среды понимается о факторов, на которые предприятие обязано реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. Подвижность (или динамичность) — это скорость, с которой происходят изменения в среде. Неопределенность зависит от количества и точности информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды. Взаимосвязанность — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды.

Управление инновационной фирмой осуществляется в окружении, т. е. в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работников; деятельность конкурентов; последствия экономических кризисов и т. п. Таким образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инновационный менеджер должен учитывать это влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной. Следовательно, нужно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

Инновационный процесс и инновации.

Инновационный процесс развития является очень сложным, отнюдь не только техническим, а также широким социально-экономическим и естественно научным процессом. Он состоит как бы из двух весьма разных процессов, которые тесно переплетаются между собой; грань между ними в известном смысле условна. Один процесс— эволюционный, когда развитие техники и технологии идет без качественных скачков, за счет совершенствования действующей техники и технологии. Конечно, это эволюционное совершенствование эффективно, но рост эффективности при этом измеряется процентами. Эволюционное совершенствование техники имеет четко видимые пределы.

Инновационный процесс развития органически объединяет развитие науки и техники. Превращение науки (той ее части, которая связана с производством, оказывает прямое воздействие на него) в непосредственную производительную силу означает, что каждый очередной шаг в развитии техники опирается на предшествующую ему научную разработку, что инновационный процесс развития становится материализацией прогресса научного. Это относится как к эволюционному пути развития науки и техники, так и к революционному, получившему воплощение в научно-технической революции. Сам инновационный процесс развития теперь немыслим без использования новой техники исследования и обработки данных, установок, научных приборов, воплощающих высшие достижения техники.

Инновации трактуются обычно как процесс, связанный со сменой последовательных фаз освоения новшества (жизненный цикл инновации). Можно выделить два типа моделей, описывающих этот процесс.

Первый тип — индивидуально-ориентировочные модели. В них инновация рассматривается через призму изменения отношения работников организации к новшеству (когнитивная модель). Этой модели придерживались Дж. Залтман, Р. Сэвидж, Э. Роджерс, Дж. Штайнер и другие. Такая модель воспроизводит инновационный процесс, состоящий из трех фаз:

-Разработка новшества (формирование  концепции и документального  описания новшества);

-Подготовка и принятие решения  о его внедрении (выработка альтернатив, отбор критерия оценки эффективности  внедрения, просчет последствий, подготовка  решения);

-Реализация решения (преодоление  сопротивления и рутинизация  нововведения).

Второй  тип — организационно-ориентировочные модели. В таких моделях (Р. Данкан, Э. Роджерс, Д. Миллоу, Дж. Залтман и др.) инновационный процесс рассматривается как созидательный процесс формирования принципиально новых, ранее не существовавших конфигураций, обеспечивающих распространение новшества. Инновации определяются как жизненный цикл структурно-функциональных изменений в социальной системе и одновременно изменений в символических структурах ее членов. Например, модель Д. Миллоу включает следующие фазы:Концептуализация новшества; принципиальное принятие инновации; приобретение ресурсов; реализация инновационной концепции; институционализация результатов.

Важное значение в указанных моделях имеют восприятие нововведений работниками, подготовка управленческих решений, касающихся административных и коллективных  изменений. Большое внимание уделяется оценке риска, контролю за процессом нововведений, технологии их реализации, преодолению сопротивления изменениям, формированию инновационной культуры.

Относительно источника, стимулирующего планируемые изменения, сформировалось два подхода. Наиболее распространенный подход рассматривает процесс организационного развития как эндогенный, побуждаемый внутриорганизационными проблемами — конфликтом, несоответствием ожиданий реальности и другими. Механизмы изменений в этой версии затрагиваются в работах М. Картона, У. Кэммера, С. Сигела.

Второй подход связан с фиксацией экзогенного характера процесса и совмещает инновационный взгляд на природу организационных изменений с инвайронментальным подходом к проблемам описания функционирования организации. Ярким примером такого подхода является концепция стратегического управления организацией — И. Ансофф,  К. Арджирис, Р. Данкан, Дж. Залтман. Его отличительной чертой является то, что активная инновационная позиция, определяющая разработку и реализацию стратегии организации, побуждается динамикой внешней рыночной среды и направлена на внешнюю среду.

Основа модели изменений американского психолога Курта Левина — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Это факторы, которые подталкивают к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Левин назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса.

Другая заслуга К. Левина заключается в представлении трех этапов процесса изменений:

1.«Размораживание».Необходимо что-то  предпринять, чтобы сломать существующую  практику. Большинство организаций  чрезвычайно привержено методам  ведения дел и с порога отметает  любые попытки изменения, поэтому  требуются радикальные шаги, цель  которых заключается в том, чтобы  представить членам организации  информацию о текущем положении  дел, которую они игнорировали  или не учитывали. В противном  случае сотрудники будут сопротивляться  изменениям, не осознавая их необходимости  или не принимая ее. Трудность  заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется  неблагоприятным, нарастает сопротивление  переменам. Следует обосновать необходимость  изменений в сочетании с убедительными  сообщениями о методах реформ.

2. «Движение». На этом этапе выполняется  апробация новой линии поведения  и освоение новых рабочих навыков (создание команд, установление обратной  связи, организация межгрупповой  деятельности, консультирование по  вопросам изменений, обучение символам  лидерства).

3.«Замораживание».Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой  организационной практики. Левин  считает, что игнорирование данного  этапа может привести к тому, что сотрудники вскоре вернутся  к прежним методам работы. На  этом этапе работники получают  вознаграждение за принятие изменения.