Оценка персонала

       Управление посредством  установки целей.

       На  современном этапе развития общества целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться, что определяет рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев)³⁷. Таких целей должно быть немного. Но они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

       По  истечении периода аттестации сотрудник  и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Не смотря  на то, что оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения 

       Метод управления путем постановки целей  обладает не только простотой, четкостью  и экономичностью, но еще и несколькими  достоинствами³⁸. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, усиливает мотивацию. Взаимодействие с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

       Важно отметить и слабые стороны целевой  оценки: сотрудник может достигать  и не достигать целей не по своей  воле. И дело здесь не только в  разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. 

        Раздел 3: Апробация  метода оптимизации  системы оценки персонал   универсама «Заря» 
 

       Проведем  оценку персонала на примере некоторых  среднего звена руководства сотрудников  универсама «Заря» с помощью метода стандартных оценок.

Составим аттестационный лист сотрудника в виде таблицы (см. табл. 4).

Таблица 4.

Аттестационный  лист.

       Подводя итог, хотелось бы еще раз отметить, что сотрудник, принятый на должность  менеджера по персоналу не сумел  справиться со своими обязанностями  должным образом.

       Бесспорно, данный метод характеризуется субъективностью, однако следует заметить, что некоторые  показатели имеют не только оценочный  характер, но и проявляются в поведении  сотрудника, что нельзя не заметить даже подчиненному сотрудника среднего звена управления.

       Начальник отдела человеческих ресурсов организации  провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов  деятельности работников³⁹. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая редкость проведения проверки, обычную спешку процедуры. В результате руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведения руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок. Напротив, начальник отдела человеческих ресурсов выступал за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимость подготовки проверяющих.

       Имеет место и другой пример: с целью  узнать мнение сотрудников о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 – 50 человек⁴⁰. Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее большинство работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись.

       Оказалось, что проведение мероприятий по повышению  квалификации было ограничено рамками  бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало  увольнение менеджера по обучению.

       К сожалению, случаи отсутствия связей между  системой оценки и программой развития и подготовки никоим образом никоим образом неединичны.  Данная ситуация  отражает весьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением  оценки последовали определенные действия, необходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления человеческими ресурсами)⁴¹. Именно третья сторона готовит документацию и по необходимости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждает результаты.

       Ошибки  оценивания и их преодоление.

       При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия⁴².

       Эффект  ореола: проверяющий дает благоприятную  оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично  справился с наиболее важным для  руководителя аспектом работы.

       Эффект  камертона: противоположен эффекту  ореола, так как проверяющий негативно  оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился  с определенным, наиболее важным для  руководителя аспектом работы.

       Ошибка  снисходительности: большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что  может привести к принятию таких  решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

       Ошибка  высокой требовательности: большинство  претендентов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей  работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых  руководством.

       Центральная тенденция: оценивающий намеренно  не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты  работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

       Ошибка  контраста: возникает в случае, когда  средний работник получает высокую  оценку, если он оценивается после  нескольких слабых работников, или  низкую – если он идет после нескольких сильных.

       Стереотипизация: это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться  у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение  к реальным требованиям работы.

       Эффект  новизны: оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется  результатами, полученными в течение  последнего квартала.

       Влияние срока службы: проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший  себя сотрудник адаптируется к любым  новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

       Конкурентная  оценка: проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому  сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

       Влиянию ошибок оценивания подвержен каждый оценивающий. Они  затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных⁴³. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

       Для получения более высокого качества оценки персонала необходимо понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании  самой процедуры оценки⁴⁴. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

       Другой  пример демонстрируют ошибки, вызванные  предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего  оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут  давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик  чаще других дают о себе знать пол  оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

       Повысить  объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре  в качестве экспертов наряду с  непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие  руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений  и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно  сотрудничать. Некоторые специалисты  считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

       Перспективным подходом к преодолению ошибок является развитие навыков оценки у руководителей  и специалистов кадровых служб⁴⁵. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

       Одним из важнейших условий преодоления  негативных последствий, связанных  с ошибками оценивания, является более  высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей – это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.