Оценка персонала

       Наибольшая  трудность применения систем оценки заключается в правильном определении  способа измерения выполненной  работу. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко⁸. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность.

       Возникает вопрос: как предпринимателю оценивать  производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной  станции или профессора?

       Общую производительность труда в организации  можно измерить. Но важно заметить, что она чаще всего не связана  напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг  и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для объективной  оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как  уровень популярности данной организации  у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация  работника, трудовые навыки и мастерство.

       В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или  иную систему оценки результатов  трудовой деятельности⁹.

       При этом, важно заметить, что эффективность  системы оценки определяется несколькими  факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Именно поэтому  он должен обладать способностью оценивать  работу объективно. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда  не проходил подготовки по технике  общения. Из-за этих потенциальных проблем  руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов  деятельности персонала.

       Интенсивные исследования оценки результатов работы привели к ряду важных выводов¹⁰. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.

       Руководитель  должен четко осознавать различие между  критикой и оценкой работы. Критика  представляет собой общение в  одном направлении. Для эффективной  информации и должной обратной связи  руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию в том  числе и по конкретным вопросам улучшения  работы.

       Второй  вывод исследования заключается  в том, что метод выдачи подчиненным  раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности¹¹.

       Вместе  с тем оценку необходимо выдавать всегда, по мере необходимости, ежедневно  или так часто, как этого требует  ситуация. Если подчиненный работает по новому и (или) краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать  два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих  способностях, руководитель может обсуждать  его успехи с ним раз в несколько  дней, чтобы воспитать в нем  уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками  руководитель может беседовать по мере необходимости лишь для поддержания  контроля над ними.

       Третий  вывод исследования: не следует обсуждать  одновременно вопрос об оценке результатов  деятельности и зарплате. Силу и  слабость подчиненного лучше обсуждать  на отдельных встречах с ним, а  не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

       Дуглас  МакГрегор настоятельно выступает  в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда¹². Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными. Причина кроется в том, что они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Одновременно с этим, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же происходит не так как надо и какую часть поведения надо изменить. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

       Ранее уже отмечалось, что для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы  собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность  свободно обсуждать, почему его или  ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято  для исправления положения.

       Саму  процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

• по объекту, то есть по тому, что оценивается:
• деятельность;
• достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями;

• по источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана:
• результаты кадровых собеседований (интервью);
• данные общего и специального тестирования;
• итоги участия в дискуссиях;
• отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
• графологическая и физиогномическая экспертиза;
• астрологические прогнозы;

• по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;
• по критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка;
• по субъектам;
• по степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка);
• по периоду (определенный календарный срок или время работы в данной организации, подразделении, должности).

       К основным принципам эффективной  оценки принято относить направленность на улучшение работы, тщательную подготовку, конфиденциальность, всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее, разумное сочетание похвалы  и критики, надежность и унифицированность  критериев, достоверность методов.

       Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Исходными данными для  оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

       В результате оценки персонала формируются  следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально - психологический портрет личности;
• медицинское заключение о работоспособности;
• оценка деловых и моральных качеств;
• анализ вредных привычек и увлечений;
• оценка уровня производственной квалификации;
• заключение аттестационной комиссии.

Раздел 2: Изучение системы  оценки персонала  универсама «Заря»  
 

       Метод стандартных  оценок.

       Одним из самых распространенных методов  оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (см. табл. 2).

       Таблица 2.

       Форма аттестационного листа

       Главной особенностью данного метода является его общедоступность. Так же он характеризуется  малыми издержками¹³. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.